Az ERP beruházás megtérülésének kérdése

Sokszor felmerül az a kérdés, hogy megtérül-e nekem egy ERP beruházás? Érdemes-e belevágnom?

Érdemes elgondolkozni, hogy az a kérdés, miszerint a cég számára megtérül-e egy Mercedes beszerzése, még sosem merült fel. Ez vélhetőleg azért van, mert ahol ez a kérdés felmerülne, ott már megvan az a tapasztalat és anyagi háttér, ami annak elfogadásához szükséges, hogy nincs szükség minden esetben megtérülés számolásra. Az ERP beruházás megtérülésének kérdése tehát többnyire a szerényebb lehetőségekkel bíró cégeknél merült fel.

Amit feltétlen tudnunk kell: ÖNMAGÁBAN EGY ERP BERUHÁZÁS SOHASEM TÉRÜL MEG.  Ami a teljes ERP beruházás megtérülését hozza az a bevezetést megelőző felmérés, a hibás és drága üzleti folyamatok beazonosítása, a folyamatok újratervezése, az új üzleti folyamatok bevezetése és begyakorlása, a munkatársak képzése. Fontos lépés az árbevétel-, ill. költségtervezés és elemzés bevezetése valamint a teljesítménymutatók kialakítás. Az ERP beruházás kapcsán be lehet/kell vezetni új vezetési módszereket, az értekezletek és számonkérések rendszerét, ösztönző rendszert és általában a számokon alapuló cégvezetést.
Ez nagyon nagy munka. A többszázmilliós ERP bevezetések azért sikeresebbek, mert ott erre is jut elegendő pénz, a KKV körben pedig éppen ezek maradnak el.

Észre kell vennünk azt is, hogy az ERP rendszer ára az ERP projektköltségnek csak az egyik tényezője. A projekt során megjelenő hardver költségek, esetleg a felhő költségek, az operációs rendszer váltásának, az adatbázis kezelőnek, az oktatásoknak a költségei, az előkészítés tanácsadási költségek, a szervezési költségek, a bevezetés, a cégvezetés és a munkatársak többletterheléséből származó költségek, a startup időszakban bekövetkező teljesítmény visszaesés költségei mellett az ERP licence költsége nem is igazán jelentős tétel.

A megtérülés szempontjából nagyon nem szerencsés csak az ERP szoftver költségére összpontosítani.

Ahol komolyan felmerül a megtérülés kérdése, ott általában kedvezőtlen helyzettel szembesülünk. Sokszor a cégvezetésben tapasztalható erőteljes szociális érzékenység és a szociális foglalkoztatói szemlélet az, ami nem kedvez a gazdaságos működtetésnek. Mindehhez társulhat egy alacsony szintű innovációs képesség, ami tovább nehezíti az előnytelen folyamatok felszámolását. Az is igen hátrányos, ha a vezetői döntések tények helyett megérzéseken és vélekedéseken alapszanak. Kifejezetten nehéz a konzulens dolga, ha létezik a cégnél egy uralkodó Excel tábla halmaz. Itt kerülnek elő azok a mondatok, hogy „ezt mi nem így csináljuk”, „ezen még fejleszteni kell”, stb., ami biztos jele az alacsony innovációs képességnek. A cég eredményességének növekedését sokszor az gátolja, hogy sem a belső munkatársak sem az alvállalkozók nem érdekeltek a cég üzleti sikerében. Sajnos még ennél is rosszabb a helyzet, ha az alvállalkozók ellenérdekeltek a sikerben és a fejlődésben. Pl. egy gyenge minőségű könyvelőcég akadályozni is tudja az ERP beruházást. Ha a cégnél elérhető jövedelmi szint túl alacsony a cég iránti lojalitás kiépüléséhez, akkor az erős ellenőrzés és a visszacsatolás hiánya akár egy negatív fejlődési spirált is eredményezhet és ekkor az ERP bevezetés biztosan megbukik. Lássuk be, ebben a körben kicsit furcsa a megtérülés kérdésének felvetése, mert

maga az ERP rendszer ezeken a problémákon nem fog segíteni!

Megtérülést akkor érünk el, ha a kedvezőtlen jelenségeket és a gazdaságtalan üzleti folyamatokat a bevezetés előtt vagy azzal egyidejűleg elkezdjük felszámolni. Ehhez vezérfonalat nyújthat a jól kiválasztott ERP rendszer, de hiba lenne azt gondolni, hogy sokéves elmaradás néhány hónap alatt behozható.

Összegzésül azt mondanám, a kérdést nem úgy kell felvetni, hogy megtérül-e egy ERP beruházás, mert ez ma már egyszerűen nélkülözhetetlen. A jó kérdés az, hogy milyen kategóriájú ERP rendszerre van szükség.

Más a helyzet egy már működő, jó minőségű ERP rendszer cseréjénél. A beruházás megtérülése itt sem szempont, de mindenképpen meg kell vizsgálni a csere indokoltságát. Kétségtelen, hogy egy ERP rendszer kinőhető. De amikor azt látjuk, hogy egy „A” cég lecseréli „X” ERP rendszerét „Y”-ra, és ezzel egy időben az ugyanolyan adottságú „B” cég lecseréli „Y” rendszerét „X”-re úgy, hogy mindkettő teljesen elégedett a cserével, akkor aligha beszélhetünk arról, hogy kinőtték a rendszert.

Egy jó minőségű rendszer cseréje, sokkal bonyolultabb, mint egy átlagos ERP választás. A tisztánlátás érdekében ilyenkor felvesszük a hiányzó szolgáltatások jegyzékét, amelyben a felhasználó megadja, hogy milyen szolgáltatások hiányoznak a jelenleg működő konfigurációból. A hiányjegyzék felvételét nem támogatjuk sablonokkal, mert nem cél a befolyásolás. A stabil értékítélet érdekében a hiányjegyzéket megkonzultáljuk a beszállítóval. (Érdekes helyzet akkor alakul ki, amikor a beszállító megmutatja, hogy ezeket a jelenlegi rendszer is tudja, esetleg jobb megoldásuk van a hiányzó funkciókra.)

A megalapozott hiányjegyzékből kialakítjuk a standard követelményjegyzéket, amelyben a beruházó dokumentálja, hogy milyen szolgáltatásokat vár az új ERP rendszertől. Az eddigi gyakorlatomban előforduló legérdekesebb követelményjegyzék mindössze annyit írt elő, hogy az új ERP rendszer növelje duplájára az árbevételt. Az igényjegyzék ez esetben is tökéletesen ellátta a feladatát, ugyanis az általam optimálisnak tartott rendszer beszállítója azonnal elállt az ajánlattételtől. Ha valaki nem tud szabatoson megfogalmazni egy követelményjegyzéket az nem akadály (ezt megtesszük helyette), a projekt akkor lesz kifejezetten veszélyeztetett, ha nem is hajlandóak foglalkozni a kérdéssel. Valójában az volt az egysoros igényjegyzék háttere, hogy összes vezetői munkakört a családtagok töltötték be, így fel sem merülhetett az a kérdés, hogy van köztük olyan, aki nem igazán alkalmas a munkakör betöltésére. Valójában a cég nem az ERP rendszert nőtte ki, hanem a vezetőinek a felkészültségét. Ilyenkor a kiáltják ki bűnbaknak az ERP rendszert, pedig erre a helyzetre is van jó megoldás, éspedig a coaching, amikor egy külső szakértő támogatja a felhasználót a fejlődésben.

Az igényjegyzéket átadjuk a jelenlegi beszállítónak és kérünk egy ajánlatot az igények fejlesztésére, de egy korrekt igényjegyzékkel felkérünk független ERP beszállítókat is. Az esetek túlnyomó többségében, az új rendszernél lényegesen olcsóbb fejlesztési árat kapunk. Persze van olyan eset is, hogy a meglévő rendszer fejlesztése eléri vagy meghaladja az új rendszer árát és járulékos költségeit, ilyenkor a cég tényleg kinőtte a jelenlegi ERP rendszert.

Amikor a jelenlegi rendszer továbbfejlesztése sokkal olcsóbb lenne, akkor kerül felvételre a beszállítóval szembeni követelmény megfogalmazása. Ezt minden ERP választásnál megcsináljuk ugyan, de ebben az esetben nem a sablonból dolgozunk, hanem a vevőnek kell megfogalmaznia a kapcsolat hiányosságait és a követelményeiket. A jegyzéket ismét megkonzultáljuk a beszállítóval, de nem ütköztetjük a véleményeket.
A válaszok kiértékelésével meglehetősen tiszta képhez jutunk.

Az esetek egy részében sokkal jobb döntés lenne a meglévő rendszer továbbfejlesztését igényelni, de ennek az az akadálya, hogy a vevő-szállító kapcsolat elfáradt és ezt nem tudjuk helyreállítani.
Ez nem baj, de a beruházónak pontosan kell tudnia, hogy nem az ERP rendszer volt gyenge, hanem maga a projekt és a kapcsolat menedzselése volt rossz. Ezzel elkerülheti, hogy ismét belefusson ugyanabba a hibába.

Beszélnünk kell az ERP költségekről és a pályázatokról is. Alapul véve egy 20 milliós licence költségű beruházást (most a 3.2.2-nél) 8 millió vissza nem térítendő támogatáshoz juthatunk. A beruházáshoz tartozzon további 10 mFt bevezetési költség. Cserébe viszont vállaltuk egy új munkatárs felvételét, ami egy minimális 300 000 Ft/hó költség mellett, 5 évet alapul véve 18 millió Ft. A beruházást terheli a szoftverkövetési díj, amely tipikusan 10-16%. Ez 5 év alatt mondjuk további 12 milliós kiadás és ezt már nem támogatja a pályázat. Ha megvizsgáljuk az ERP rendszer helyét az értékképzésben, akkor azt fogjuk tapasztalni, hogy pl. egy esztergapad sem gyorsabban sem lassabban nem fog ettől forogni, tehát a meglévő termelőgépek névleges kapacitása nem nő, kiszolgálása pedig ugyanazzal a létszámmal történik. Egy jó rendszer viszont automatizálja a folyamatokat. Ez abban mutatkozik meg, hogy csökken a munkaerőigény, a felesleget viszont nem lehet elbocsátani a pályázat előírása miatt (+1 fő foglalkoztatása). Nem hiszek az átképzésben, tehát megjelenik a munkaerő csere költsége is. Persze az automatizálás miatt megnő a cég hatékonysága. Ez azonban csak akkor hoz bevételt, ha a fellelkesült vevők tömege értesülve a beruházásunkról hosszú tömött sorban fognak állni a kapuban. Sajnos a vevők nem ilyenek. Ahhoz, hogy megrendeléssel le tudjuk fedni a hatékonyság növekedést új marketing és értékesítési technológiák szükségesek, ezzel megjelennek a marketing, az oktatási és tanácsadási költségek. A fenti 300 eFt/hó becslésünk is nagyon sántít. Ha valóban ki akarjuk használni az ERP rendszer előnyeit, akkor olyan munkatársat kell felvennünk, aki képes üzleti elemzéseket végezni, ezt le tudja fordítani döntéselőkészítésre és jó esetben egyszemélyben ellátja a kontroller valamint az alkalmazásgazda szerepkört, ami minimum 48 milliós költség 5 évre vonatkoztatva.

Miután a beruházással a piaci helyzet és a névleges termelő,- forgalmazó kapacitás nem változott, a költségek viszont nőttek, a beruházás önmagában biztosan veszteséges, ami majd a nyereséget hozza, az az új szemlélet és a korszerű üzleti folyamatok bevezetése.

Kupán Károly (@2015-17)
1.06
Kupan.Karoly@BI-Control.hu