Mennyibe kerül egy ERP rendszer?

Elsősorban azt kell tisztázni, hogy milyen cégek nevében tesszük fel a kérdést. A csoportképzésre általában jó mérőszám az árbevétel, úgyhogy önkényesen, de a tapasztalatok alapján jelöljük ki az 500 millió alatti és a 2-5 mrd árbevételű cégeket a vizsgálatunkhoz. A 0,5 – 2 mrd árbevételű cégek esetén meg kell határoznunk, hogy melyik tartományhoz húznak, de itt már nem jó mérőszám az árbevétel ezért egyéb cég paramétereket és a cégkultúrát kell alapul venni.
A félmilliárd alatti cégek esetében nagyon kellemetlen tanácsot adni. Ebben a kategóriában gyakran még az alapító tulajdonos az igazgató, aki nulláról építette fel a céget. Nem ritkán személyesen vesznek részt a termelésben és/vagy forgalmazásban, ami elviszi idejüket és energiájukat a sokkal fontosabb szervezési munka és a továbbképzés elölt. Számukra az ERP beruházás még túl költséges, ezért nem ritkán úgy fogalmazzák meg az igényüket, hogy az a következő tíz évben kísérje végig a céget, a költségeket meg öt évre számítják. Nehéz azt is megértetni, hogy abból az összegből, amit egy korszerű rendszer bevezetésére szánnak még a raktár vagy a gyártás újraszervezését sem mindig lehet megoldani, pedig az sokkal fontosabb lenne.
Egy ilyen helyzetben kapta a vevő a következő ajánlatokat:

(Nagyításért katt az ábrára.)

Ez esetben mind az öt ajánlat annak ellenére korrekt volt, hogy a legmagasabb ár a legalacsonyabb ötszöröse. Az ajánlatok között annyi az eltérés, hogy hárman elolvasták az igényjegyzéket és komolyan vették, ketten pedig úgy döntöttek, hogy eszi-nem eszi, nem kap csak egy dobozos ERP programot. Ők egyszerűen felismerték a veszélyt és nem vállalták fel a tényleges bevezetéssel járó feladatokat, ugyanis az igényjegyzék megfogalmazásából pontosan kiolvasható hogy a bevezetési projekt számunkra veszteséges lenne.
Amikor ERP-választási tanácsot adok, akkor egy 50 oldalas listában kell bejelölni, hogy milyen szolgáltatásokat szeretnének kapni, de nem győzöm hangoztatni, vannak feladatcsoportok, amelyet kiválasztva az ár mögé egy nulla kerül majd. A vágyakon alapuló, spontán összeállított vevői igényjegyzékek nem ritkán a több tízmilliárdos cégek kontrolling osztályát is padlóra küldené, ugyanakkor nincs meghirdetett szervezeti felépítés, a munkatársak valójában sok munkakört látnak el, de nincsenek munkakörök meghatározva, a raktár maga a borzalom és búbánatosan bolyongó emberek viszik a gyártásnak nevezett valamit.
Ebben a tartományban általában nem beszélhetünk iparszerű termelésről. Ráadásul a cégek életciklusában ez a tartomány általában kritikusan átmeneti, vagy továbbfejlődnek vagy visszafejlődnek. Persze az is lehetséges hogy a cég megközelítette a végső cégméretét.
A kérdésbe jó iránymutató lehetne egy korrekt üzleti terv, de ilyen meg nincs.

Ezeken a helyeken a legfontosabb feladat a rend kialakítása lenne, amihez olyan, a cégkultúrához közelálló (olcsó és átmeneti) ügyviteli rendszert kell választani, ami már bevezethető és alkalmas az Excel táblák kiváltására. Sajnos pályázatok is az ERP beruházást és nem a kis cégek újraszervezését támogatják ezzel további évekre bebiztosítva, hogy meg se közelítsük a német munkás hatékonyságát (és jövedelmét).

A fenti esetben, a ~250 mFt-árbevétel mellett a két „dobozos” ERP a legrosszabb választás, a három komoly ajánlat viszont még nem fogadható el. Ez esetben az volt a tanácsom, hogy nem időszerű az ERP bevezetése, válasszon egy egyszerű ügyviteli programot (pl. amivel a külső könyvelő dolgozik) és – külső segítséggel – kezdje el a cég újraszervezését.
Ilyenkor a megbízóim általában megsértődnek, mert Ők csak az eddig befektetett hatalmas munkát és nem a hibákat látják. 

Egy jól megfogalmazott igényjegyzék esetén egészen más képet kapunk. A legalább kétmilliárdos árbevételnek ott van szerepe, hogy van már pénz a felmérésre, az előszervezésre és a kiírás elkészítésére.
Ez általában meg is látszik a beérkezett ajánlatokon.

A négy ajánlati ár – sokkal kisebb – szórásának itt már valós okai lehetnek. A negyedik ERP egy nagyrendszer, amelyet a szállító elkezdett ebben a tartományban is ajánlani. A rendszer nagyon sokat tud, de a tudás jó része nem használható ki a kisebb cégméretek esetén. A szállító azonban úgy vélte, hogy ettől még ezt a tudást kell megfizetni, mert a skálázhatóság véges mivolta nem teszi lehetővé a szolgáltatások jelentős szűkítését. Az első ERP csak a vevő kifejezett kérésére került be a választékba. Ennek a rendszernek az egyik része nagyon jó, de a másik szolgáltatáscsomagja nem felel meg az igényeknek. Az igen felkészült szállító pontosan tudta, hogy csak egy nagyon jó árral maradhat versenyképes.

Az ár több komponensből tevődik össze. Egy jelentős tétel a licence költség, amivel a felhasználás jogát vásároljuk meg. Ez önmagában is többféle lehet, úgymint moduláris licence, amikor egy feladatért vagy feladatcsomagért kell fizetnünk és lehet felhasználói licence, amikor magáért a hozzáférésért fizetünk. Ez utóbbi lehet „dedikált”, amikor a licence névhez van rendelve és lehet konkurens licence, amikor csak az van meghatározva, hogy egyidejűleg hányan használhatják a rendszert. De lehet ezeknek a kombinációja is, ráadásul az eltérő licenceknek eltérő ára is lehet. Tisztázni kell azt is, hogy otthonról használhatjuk-e a rendszert, ill. egyidejűleg két gépen dolgozhatunk-e. Fontos kérdés, hogy azokon a helyeken ahol ugyanazt a feladatot többen végzik, hány licencért kell fizetni (pl. termeléselszámolás, raktári adatgyűjtők, stb.).
Mindez azt jelenti, hogy sokszor kifejezetten nehéz összehasonlítani, hogy az eltérő rendszerekben mennyiért milyen szolgáltatásokhoz jutunk.
A bevezetés általában egy felméréssel kezdődik, ami önálló tétel. Erre azért van szükség, mert ekkor állapítja meg a beszállító, hogy mekkora paraméterezési időre, ill. testre-szabásra lesz szükség. Általában a paraméterezés is jelentős időt igényel (azaz költséges), hiszen van amikor ~2000 paramétert kell beállítani. A testre-szabás a legköltségesebb és legkockázatosabb művelet, hiszen a későbbi hibák legtöbbje ekkor kerül beépítésre. A bevezetéshez tartozik, még az oktatás, amely nem jelentős tétel.

Ezekre a költségekre mindig rájön még az adatbázis költsége, a szoftverkövetés, a logisztikai eszközök ára és az ERP által igényelt esetleges hardverköltség. Mint látható ezek kiegyenlíthetik a rendszerek eltérő alapárát. Ami az árképzést illeti, néha kifejezetten meghökkentő az is, ahogy a beszállítók a kedvezményekkel játszanak. Amikor egy másik kategóriába szánt rendszer túl sokat tud és ennek megfelelően van árazva is, akkor a leleményes kereskedő az árengedményekkel rendezik át a zavarba ejtően magas árat (így a vevő nem érzi anyagi tehernek azokat a szolgáltatásokat, amit nem fog kihasználni).

Talán már jobban látható, hogy a fenti esetben milyen nagy üzleti hozzáértésre utal az is, hogy a két lényegesen eltérő ERP rendszer szállítója ennyire azonos ötéves költséget kalkulált ki.

Van azonban egy-két olyan komponens, amit az ábra nem tartalmaz. Ilyen a költségtúllépés. Márpedig költségtúllépés lesz. A jó eset, ha ez 20%-on belül marad, de amikor a cégkultúra alacsony, akkor ez könnyen eléri az 50%-ot, ami persze még nem bukás, csak költségtúllépés. A költségtúllépés azt okozhatja, hogy a bevezetés vége felé sorra kerülő feladatok elmaradnak, vagy alacsony minőségben készülnek el. Ezért születnek a torzók és a rossz hatékonyságú termelésirányítás, miután legtöbbször ez marad a bevezetés végére. Ezért a költségtúllépés minimalizálása a projekt felhasználói képviselőjének nagyon fontos feladata.

Nem beszéltünk még a szervezet túlterheléséből származó kapacitáscsökkenés költségéről. Az ERP bevezetése nagyon nagy munka, amelynek jórésze a vevő munkatársaira hárul, így elkerülhetetlen a teljes vagy részleges kiesésük a napi munkából. Figyelembe véve, hogy a majd minden osztályt érintő bevezetésre legalább fél évet kell kalkulálni így ez meglepően nagy tétel lehet. Elgondolkoztató, hogy ez a kiesés miért nem jelenik meg az árbevételben, ugyanis általában az árbevétel nem csökken a bevezetés alatt.

Számolni kell azzal is, hogy a bevezetést megelőző vagy mellette futó átszervezés új munkakörök szükségeségét is felvetheti. Ez is egy új költségelem lesz.

Sajnos – az említett árbevétel tartományokban – ma még tipikusnak nevezhető a költség alapú választás. Pedig oly nyilvánvaló, hogy ha a legdrágább rendszer két-három év alatt megtérül, akkor az a jó választás nem pedig a masszív vesztességet okozó legolcsóbb. Persze figyelembe kell venni a megfizethetőség korláját is, ami miatt a legjobb és drágább rendszerek mindig kiesnek. Nagy bánatom, hogy szinte mindenki költségre tervez és nem bruttó nyereségre, mert egy ERP önmagában biztosan nem hoz nyereséget (bár sok problémát és kockázatot megszüntethet).

A nyereség attól növekszik, hogy a beruházással együtt – az új lehetőségekre alapozva – elindulnak azok a projektek, amelyek kifejezetten a nyereség növelését célozzák meg.

A legszebb az lenne, ha a vevő az ERP beruházás első lépéseként egy üzleti tervet tenne le az asztalra és csak ezt követné a választás.
Talán majd ez is eljön.

____________________________________________________________________________________________
Kupán Károly (@2019-2021)                                                                    v.103                                                                     Kupan.Karoly@Kupan.hu