Tervezés I. rész

Az értékesítési árbevétel tervezése

A tervezés-mérés-ösztönzés a legfontosabb üzleti folyamatok egyike. A vertikális és horizontális kiterjedéssel is rendelkező tervezésnek van stratégiai, középvezetői és operatív szintje, azaz a tervezés a felső vezetéstől a végrehajtásig mindenhol megjelenik, horizontálisan pedig – miután a tervnek reálisnak és végrehajtónak kell lennie – több szervezeti egységet is érint (beszerzés, logisztika, HR, pénzügy).
Ebben a cikkben az értékesítés tervezésének folyamatát tekintjük át, mégpedig kifejezetten végrehajtási szinten. A cikkhez két letölthető Excel melléklet tartozik, az egyik a tervezést megelőző elemzés bemutatására alkalmas, a másik maga a kiosztható terv. Tartozik továbbá egy leírás, amely az Excel üzleti intelligencia alkalmazásának használatát mutatja be.

Az értékesítési terv helye

Az értékesítési terv a pénzügyi terv kiindulási pontja, amely jellegénél fogva együtt kezelendő az árbevételi tervvel és a marketingtervvel.
A pénzügyi terv tipikus felépítése:

  • Értékesítési,– árbevételi és marketingterv
  • Költségek és ráfordítások terve
  • Üzemi, üzleti eredmény terv
  • Beruházási és tőke-költségvetési terv
  • Mérlegterv, eredményterv, CF terv
  • Források és felhasználásokterve
  • Pénzforgalmi terv
  • Finanszírozási terv
  • Pénzügyi mutatók és normatívák terve

Tovább bonyolítja a helyzetet, hogy eltérő eljárásra van szükség az értékesítő és termelő cégek esetén és ezen belül ez pl. attól is függ, hogy a termelés PUSH vagy PULL technikával dolgozik. Nem használható ugyanaz az eljárás a stratégiai tervek, a keret tervek és az operatív tervek esetén (ilyen pl. látogatási terv).
Meg kell különböztetnünk az értékesítési prognózist és az értékesítési tervet. A prognózisra elsősorban a beszerzésnek és készletgazdálkodásnak van szükséges, a feltételek megteremtése céljából, az értékesítési terv pedig az operatív tervek és az ösztönzési rendszerek működtetésének az alapadatait biztosítja. Információ-technológia szintjén azonban nincs jelentős eltérés köztük.

Bár kijelentettük, hogy ahány üzletág, annyi tervezési eljárásra van szükség, de azt be kell látnunk, hogy az alábbi ábra általános érvényű. Ez teszi lehetővé, hogy az ERP rendszerek egy alapmegoldást mindig tudjanak nyújtani.

Az értékesítéstervezési stratégia határozza meg, hogy az ár és mennyiség alapján vagy a forgalom nagysága alapján, ill. értékre vagy bruttó nyereségre tervezzünk-e.

Az egyszerűsített általános ábra valahogy így néz ki:

1. ábra. Az általános tervezési stratégia.

Érdekesség.
A KKV szektor legtöbbet használt tervezési megoldása az „ex-has” szisztémán alapszik. A dolog érdekessége, hogy ez is működik, miután már magával a tervezési-mérési eljárással is beavatkozunk a rendszerbe. Ilyenkor a cég belső tartalékainak feltárása eredményezi a változást.
Azaz, a rossz tervezés is jobb a semminél.

Ha már nincs számottevő – pusztán a szándék hatására felszabaduló – belső tartalék, akkor meg kell vizsgálni, hogy miből tevődik össze a cég értékesítési árbevétele.
Tehát fel kell tenni egy sor kérdést:

  • Milyen terméket értékesítünk?
  • Milyen áron?
  • Ki és mit vásárol?
  • Milyen gyakran vásárol?
  • Mennyit vásárolnak?
  • Mi akadályozza a növekedést?
  • Mi a vásárlás gyakoriságának időbeli eloszlása?
  • Elegendően korszerű-e az értékesítési eljárásunk?
  • Elhivatottak-e az értékesítőink?

A kellően pontos válasz alapján felállíthatunk egy modellt. A modellben minden paraméter változtatása eredményezheti az árbevétel növekedését (vagy csökkenését), de minden módosításnak más-más üzleti alapja van, és realizálása más üzleti eljárást követel meg. Amikor egy paraméteren változtatni akarunk, akkor ezzel vagy az operatív üzleti folyamatainkra írunk elő változást, vagy a vezetési folyamatainkra vagy magára a piacra. A KKV szektor a piac folyamataira nem képes hatni, tehát az erre irányuló tervek biztosan kudarcba fulladnak. Például egy értékesítési időprofilt (szezonalitást) a KKV szektor nem tud megváltoztatni.

A tervezésnél határozottan el kell különíteni a tervcélok kijelölését és a realizálás feltételének megteremtését, amely önálló tervezési lépés is lehet. A realizálás legfontosabb kérdése, hogy milyen külső és belső erők akadályozzák a növekedést, ill. milyen üzleti folyamatok nyitnak nagyobb növekedési teret. Megnézve a valósághű mintapéldát azt látjuk, hogy egy bejáratott bolt forgalmának a növekedése még az inflációt sem éri el, ha csak egy tervszám megadására szűkítettük le a tervezést. Megoldást jelenthet azonban a forgalom elemzésén alapuló portfólió bővítés vagy pl. a kiszolgálás színvonalának emelése. Az utóbbihoz viszont ki kell dolgozni a munkatársak rendszeres ellenőrzésének a módszertanát és az üzletek látogatásának rendszerét. Szükség van tehát a viselkedési normák megfogalmazására és oktatására, ugyanis oktatás és gyakorlás nélkül nem fog működni az új rendszer. Az új viselkedési normákhoz azonnali visszajelzést biztosító, a bolt rendszeres ellenőrzésén alapuló ösztönzési rendszert is kapcsolni kell.

A boltok másik korlátozó tényezője lehet a bolt raktárterülete, ill. a logisztikája. A terv célul tűzheti ki a készlet nagyságának csökkentését, raktárterület gazdaságosabb kihasználását vagy a forgási sebesség növelését. Az ERP rendszertől már nem azt várjuk, hogy írja ki a forgási sebességeket, hanem azt, hogy határozza meg forgási sebességhez illeszkedő optimális készletszintet. Az IPAR 4.0 előszeleként már meglévő automatizált gyártás új lehetőséget nyit a termékportfólió kialakításában is. Kicsinek nevezhető üzletben találtam Kínából megrendelt egyedi paraméterekkel rendelkező termékeket, amelyek egy szakma speciális igényeihez illeszkedtek. Tehát az értékesítés tervezés itt már egybeolvadt a terméktervezéssel is, melynek információs hátterét a felhasználói észrevételek feldolgozása biztosítja.

Ha más csatornákat vizsgálunk, akkor más problémákkal kell szembenézni. Az exponenciálisan felfutó internetes értékesítés viszonylag hamar felvet egy sor komoly kérdést. Itt a növekedési terv egyik pontja az egyenletes területi kereslet kialakítása lesz. Ehhez megfelelő marketing terveket kell kialakítani, amelyek akár régiófüggőek is lehetnek. Alapvető fontosságú a kiszolgálás gyorsaságának növelése, aminek személyi és technikai feltétele is van. Kulcskérdés az RMA rendszer kialakítása, az újracsomagolás technikájának megtervezése, a visszautalások felgyorsítása (pl. az e-Cipőnél, ahol 2-3 cipőt is kifizetek, de csak egyet fogok megvenni), vagy a kiszállítás korszerűsítése. Magyarországon a kiszállítás nevetségesen rossz. Az a megoldás, hogy kifizetem a kiszállítást, majd munkaidő alatt kihozzák az árut este meg mehetek érte a postára, egyszerűen nevetséges. Ez egyik súlyos korlátja lesz az internetes vásárlásnak. Elfogadhatatlan az is, hogy a futárnál nem tudok bankkártyával fizetni, stb., stb.

Számolni kell a Key Account rendszer visszaszorulásával is. A KAM-okat szép lassan felválják a B2B rendszerek. Ezeknek folyamatos fejlesztése az értékesítés tervezést összekapcsolja a rendszertervezéssel, de sajátságos kérdés az is, hogy a vevők/ döntéshozók/ befolyásolók ösztönzését hogy oldjuk meg a B2B rendszerben.

A fentiek alapján növekedést sokféleképpen elérhetünk. Növelhetjük az eladott termékek mennyiségét, ezt tehetjük a meglévő partnerbázison és elérhetjük új partnerek megszerzésével (aminek sikere azonban közel sem egyértelmű). Növelhetünk árat, eltolhatjuk a partnerek beszerzését a magasabb értékű termékek felé (up-selling), a meglévő vevői portfólióból átmozgathatjuk a vásárlásokat más szegmensek felé (cross-selling), bővíthetjük a termékportfólióinkat és a forgási sebességet is. Az is megfontolás tárgya, hogy milyen objektumra tervezünk. Elegendő-e a termékkategóriákra tervezni vagy terveznünk kell a termék főcsoportokra, csoportokra, esetleg magukra a termékekre is. Kérdés továbbá, hogy éves, negyedéves, havi, esetleg heti bontású terveket kell készítenünk és az sem mindegy, hogy a cég egészére, egy osztályra, csoportra tervezünk vagy az értékesítők részére személyre szabott terveket készítünk.

Az üzleti eredmény növelésének másik módja a költségek csökkentése, de most nem ezzel, hanem az értékesítési terv elkészítésével foglalkozunk.
Az alábbiakban csak azokat a lehetőségeket tekintjük át, amelyek KKV szinten is realizálhatók.

Tervezés árra és volumenre.

Az 1. ábrából látszik, hogy az egyik tervezési lehetőség az, hogy megtervezzük a következő időszak árjegyzékét valamint az eladandó mennyiséget és ez alapján alakítjuk ki a tervet. Ez a módszer kellő pontosságú alapadatokat biztosít a beszerzésnek, a logisztikának és a finanszírozásnak a CF tervek elkészítéséhez, valamint pontos alapadatot jelent a realizálás technikai és humán erőforrás feltételeinek a megtervezéséhez.
A tervek teljesíthetőségét a pénzügyi és technikai megvalósítási tervek későbbi lépései ellenőrzik.

Árazási megoldások
Ha kellően pontos terveket akarunk készíteni, akkor első lépésben az árakkal és az árjegyzékkel kell foglalkoznunk, ekkor ugyanis szükségünk van a következő időszak áraira.
Az információtechnikai lehetőségeinket meghatározza az árstratégia és az ERP rendszer árjegyzék szerkezete. (Megjegyzem, az ERP árazási rendszere nem igazán befolyásolja a tervezési folyamatot, mert át lehet lépni.)

Árakat sokféleképpen képezhetünk.
Költség-alapú árazásról beszélünk, amikor a termék eladási árát úgy számítják ki, hogy a termék előállítási vagy beszerzési költségére rátesszük az elvárt nyereségszintet. Ez egy önálló területe az árazásnak, a KKV szektorban ritkán alkalmazható. Sokkal nagyobb realitása van a fordított tervezésnek, amikor az árat más eljárással meghatározzuk, és ebből számítjuk vissza az előírt költségszintet.
Kereslet-alapú árazás esetén a cikk eladási árát piackutatásra alapozzuk és meghatározunk egy rezervációs árat (a szóba jöhető legmagasabb ár). A rezervációs ár figyelembevételével optimalizálni lehet a maximális árbevételre. Tudjuk számolni, de a KKV szektorban ez sem biztosít megalapozott döntést, viszont jó drága.
Versenytárs-alapú árazás vagy piaci árazás esetében az árainkat a piac többi szereplőjéhez igazítjuk. A KKV szektor számára általában ez tekinthető jó árazási stratégiának, mert a szektornak nincs piacalakító ereje. Ehhez szükség van a versenytársak áraira, ami a piac figyelését igényli. A látogatást menedzselő szoftvereknek rendszerint van konkurenciafigyelő szolgáltatása, de vásárolható is ilyen elemzés.
Behatoló (dopping-) árazásnál az árérzékeny célcsoport részére kalkulált alacsony ár képzése. Tudunk vele dolgozni, de az árat a marketingosztálynak kell megadni.
Lefölöző árazás speciális, erősen innovatív termékek esetén használható, ami a KKV szektorban ritkaság, de a spin-off és startup cégeknél előfordul. Az árat a marketingosztálynak kell megadni.
A hatósági ár esetén az árba nincs beleszólásunk. Bár ez nem tipikus a KKV szektorban, de van egy olyan helyzet, amikor gyakorlatilag ezt kell alkalmazni. Ilyent találunk például a nagy kereskedelmi láncok esetében, amikor egyszerűen megmondják, hogy mennyiért hajlandóak a termékeinket forgalmazni. Ez kezelhető a tervezés során, de a feltétele az, hogy az ERP rendszer képes legyen vevőre szabott árakat használni, ugyanis az, hogy egy áruház előírja nekünk az árakat az nem jelentheti azt, hogy másnak is azon az áron kell értékesíteni a terméket. Az árat a marketingosztálynak kell megadni.

Árkategóriák.
Általában minden termékhez hozzárendelünk egy alapárat. Azonban vannak fontos vevőink, akik sokat vásárolnak, és vannak mások is. Indokolt tehát a fontosságukat az árban is megjeleníteni. Ezt már nyilván nem tehetjük vevőnként, azaz vevőcsoportokat kell létrehoznunk és meg kell határoznunk a vevőcsoportra vonatkozó árakat. Ezek az árkategóriák. Sok ERP rendszernél az egyedi vevő az egy speciális vevőcsoport, más rendszerek vevőre is tudnak árkategóriát képezni.
A tervezésnél nem igazán fontos, hogy az ERP rendszer hogyan képzi a vevőcsoportok árát, az a fontos, hogy a rendszer képes legyen tárolni a vevőcsoportok egyedi árát.
A boltok a hosszútávú versenyben csak akkor fognak megmaradni, ha képesek olyan szakszerű segítséget nyújtani, amit a webáruházak nem. A másik kihasználható előnyük az, hogy meg lehet nézni az árut. Ezeknek a szolgáltatásoknak azonban többletköltsége van, amit az árba be kell építeni. Tehát arra van szükség, hogy az árjegyzék tartalmazza a cikk eltérő bolti és internetes árát is. Ez megoldható árkategóriával, de jobb, ha az árak konkrétan tartalmazzák az érvényességi körüket.

Az árkategóriák nem tévesztendők össze az rendszeres és eseti engedményekkel.

Szezonalitás.
A szezonális termékek esetén a tervezésnél figyelembe kell venni, hogy a kereslet az év során jelentősen változik. Sőt egyes üzleti területnél nem csak az eladható mennyiség függ az időtől, hanem az árat is célszerű változtatni a szezon során. Azaz be kell tervezni pl. kiárusítást. Ennek kezeléséhez szükség van a marketingosztály által megadott árakra, mégpedig idő (negyedév, hónap, nap, hét,) és termék vagy termékcsoport bontásban, ami általában olyan bonyolult, hogy célszerű inkább algoritmusokat létrehozni rá. Ehhez azonban az kell, hogy az ERP rendszer képes legyen az árakat időtartományokhoz rendelni. A forgalomból a szezonalitást matematikai eljárásokkal állapítjuk meg, mert a terv nem tartalmazhatja a bázis értékesítési időszak eseti ingadozását.

Infláció.
Az inflációval való felszorzás a legegyszerűbb árazási folyamat. Van lehetőség arra is, hogy nem minden termékcsoportnál érvényesítsék a teljes inflációt.

A másik meghatározó tétel az eladott mennyiség.

Ennek figyelembevételénél három tényező értékelendő.
Piacméret. A volumentervezésnél figyelembe lehet venni a piacméretet. A KKV szektor gyakran pozícionálja magát egy olyan piaci résbe, amelyet a top cégek és multik már nem tudnak elérni, de előfordulhat, hogy a rés nagysága egy KKV céget sem tud fenntartani. A másik eset a piacok kölcsönhatása. Például az internetes értékesítés piacának látványos növekedése az egyéb értékesítési csatornák piacát szűkíti. A boltok és bolthálózatok értékesítési stratégiájának megfogalmazásakor nem szabad figyelmen kívül hagyni a csatorna piaci lehetőségeinek elkerülhetetlen szűkülését.
Piaci részesedés. Ugyanaz a helyzet, mint a piacméretnél, a mennyiség tervezését ritkán alapozzák a piaci részesedésre. A KKV-k esetében a piaci részesedésre akkor célszerű tervezni, ha a cég életében valami nagy változás következik be, amely lehet pl. egy új termékcsoport felvétele, az értékesítési módszer áttervezése stb. Ekkor célszerű megvizsgálni, hogy azonos adottságú cégek milyen piaci részesedést értek el, és erre alapozva lehet a tervet elkészíteni. A tervezés kivitelezése szempontjából ez annyit jelent, hogy a marketing osztály megadja az adatokat.
Bázis. A KKV szektorban a leggyakrabban használt módszer a bázis alapon történő volumentervezés. Ez akkor használható, ha a cég életében nincs jelentős változás, így a korábbi év(ek) adataira alkalmazhatunk statisztikai vizsgálatokat vagy előrejelzést.

A bázisra történő terv mindig elemzéseken alapul. A vizsgálatokat általában termékcsoportonként érdemes elvégezni, mely alapján több felismerés is történhet. Meg kell állapítani, hogy az adott termékcsoportnak van-e időfüggése, azaz szezonális termékekkel van-e dolgunk. Ezt néha rendkívül nehéz megállapítani, mert összemosódik a szezonalitás a hibás értékesítési eljárásokkal. Sajnos, ha hibásan ítéljük meg a helyzetet, akkor azzal konzerváljuk a rossz megoldásokat. Az elemzéseket lehetőleg más-más attribútumokra kell alapozni, hogy a jelenséget több oldalról vizsgálhassuk meg. Van olyan is, amikor egy cikk az egyik vevőcsoportnál szezonális, a másiknál nem. Ekkor felmerülhet az az igény, hogy vevőcsoportra is kell volumentervet készíteni.
A tervek készítésénél szembe kell nézni azzal, hogy a bázis eladási mennyiségének van egy (esetleg nagyon jelentős) szórása, amely nem vihető tovább a tervben. Ekkor meg kell állapítani az eladások trendjét és ez alapján határozható meg a terv.
Tervezhetünk Cross,- és Up-Sells folyamatra is. Ehhez ismerni kell a termékek közötti összefüggéseket, amit ritkán tartanak nyilván az ERP rendszerek. Bár ezt az egyedi tervezéseknél meg tudjuk csinálni, de ez meglehetősen nehézkes.
A tervezésnél egyéb szempont is figyelembe vehető
Régióra történő tervezés. Az elemzés során felismerhetjük, hogy egy-egy régió, megye, város forgalma eltérhet a többitől. Ilyenkor célul tűzhetjük ki az adott terület forgalmának a növelését, azaz a tervben következő időszakra előírhatjuk a terület forgalmának a nagyságát. A régióra tervezés tipikusnak nevezhető az internetes csatorna esetén.
Vevőszámra történő tervezés. Az elemzés során felismerhetjük, hogy egy-egy régió, megye, város forgalma eltérhet a többitől és esetleg az is kimutatható, hogy az adott területhez tartozó vevőszám alacsonyabb mit máshol. Ilyenkor célul tűzhetjük ki az adott terület vevőállományának növelését. Ezzel óvatosan kell bánni, mert mint a később bemutatásra kerülő (valóságos) ábra egyértelműen mutatja, hogy egy üzletlánc értékesítési bevétele nem függ a vevők számától.
Szervezetre történő tervezés. A terv realizálása mindig az operatív munkát végző munkatársakon áll vagy bukik. Ez azt jelenti, hogy akármilyen paraméterekre tervezünk, a végső tervnek az értékesítési munkatársakra lebontva kell megjelenni. Terv készíthető azokra a vezetőkre is, akik menedzselik a csapatukhoz tartozó értékesítők munkáját, de maguk is értékesítenek és az értékesítők felsőbb vezetői részére is készülnek olyan leosztott tervek, amely a munkatársaik tervének összessége.

2. ábra. Tervezés szervezeti egységekre.

A felsőbb szintek terve mindig az alatta levő szintekről öröklődik, így ehhez egy pontos, a szerkezetet is hordozó szervezet leírás kell. Ha az ERP rendszer ezt nem szolgáltatja az nem akadály.

Értékesítési értékre történő tervezés

Ez egy másik, lényegesen egyszerűbb módszer. Ebben a módszerben az ár*volumen szorzatra tervezünk. (Ha felmerül a kérdés, hogy az ár ismeretében ki lehet-e számolni a volumentervet, akkor már nem célszerű ezt a módszert használni.) A módszer jól használható ösztönzési rendszerek működtetéséhez, de nem ad – a fenti módszerhez hasonló – pontos becslést sem a beszerzési tervhez sem a logisztikai tervekhez. A sikeres üzleti tárgyalásokhoz, azonban ez is elegendő. Ha a tervezében még nincs sokéves gyakorlat, akkor induláskor ez a módszer ajánlható.
Ezt mindig bázis alapon végezzük. A módszer lényegében megegyezik a fenti eljárás volumentervének az elkészítésével, de most nem a cikkek természetes mennyiségével végezzük a számításokat, hanem a nettó eladási árával. Ennek megfelelően a tervek is nettó eladási árakra vonatkoznak. A módszer előnye, hogy nem használjuk az új időszak árjegyzékét, így az értékesítő munkatárs szabadon gazdálkodhat a mennyiség növelésével, ill. az ár csökkentésével.

Bruttó nyereségre való tervezés

A bruttó nyereségre közvetlenül nem tervezünk. Annyi elérhető, hogy a tervekkel párhuzamosan a kimeneten megjelenjen a tervezett bruttó nyereség is. Ehhez az kell, hogy minden cikknél, minden eladásához ismerjük a pótlékkal növelt beszerzési árat (amely lehet becslés is). Ezt a jobb rendszerek szolgáltatják. Az elemzési fázisban a bruttó nyereséget célszerű vizsgálni, előfordulhat ugyanis, hogy a jó értékesítési eredmény mögött az indokolatlanul magas árengedmény húzódik meg. Az ösztönzési rendszer alapítható a bruttó nyereségre. Sőt!

Tulajdonosi tervezés

Tulajdonosi tervezésről akkor beszélek, ha a tulajdonos egyszerűen megadja a következő időszak nettó árbevételét vagy az elvárt növekedést. Ekkor a tervezés ugyanúgy történik, mint bármely tervezési eljárásban, de a tervezés utolsó lépésében úgy normázzuk a mennyiségeket vagy az értékeket, hogy előálljon a tulajdonosi igény.
A KKV szektorban gyakori megoldás.

Top-down – down top eljárás

A terveket a cég érdekeinek megfelelően a tulajdonos érdekszintjéből kiindulva érdemes elkészíteni, de ezt követően célszerű az operatív szinttel is egyeztetni és egyességre jutni a realizálhatóság érdekében. Ezzel elérhető, hogy a végrehajtási szint is magáénak érezze a terveket. Az így keletkezett korrigálások lentről felfelé történő végig görgetése eredményezi a végleges terveket.

Az elemzések és a tervek formátuma

Mind az elemzések, mind a tervek Excel 2016 munkafüzetként kerülnek átadásra. Az Excel 16 már beépítve tartalmaz egy nagyteljesítményű adatbáziskezelőt és egy üzleti intelligencia megoldást is. Az adatok kinyomtathatók, de az Excel tábla is átadható. Ha az ERP rendszer Felhőben van, akkor az Excel tábla is lehet a felhőben.
Ha az ERP rendszer alkalmas tervadatok tárolására, akkor a terveket exportáljuk az ERP rendszerbe. A terv az összes paraméterre (termék, termékcsoport, vevő, vevőcsoport, időszak – év, félév, negyedév, hónap, hét, nap -, szervezeti egység, régió, megye, város) elemezhető.

Az ellenőrzés szerepe

A terveket folyamatosan ellenőrizni kell. Lesznek eltérések, melyek egy része természetes szórásból adódik. Azonban az eltéréseket okozhatja az operatív szint nem megfelelő munkája, a terv hibája, de a mérési eljárás is. Ha értékesítési szintű problémákat találunk, akkor operatív intézkedéseket kell hozni. Ugyanis a terv nem teljesítése nem csak azt jelenti, hogy pl. csökken az értékesítő jutaléka, hanem azt is, hogy a rossz munka miatt keletkezett rést elfoglalhatja a konkurencia.
A kis eltérések esetén ellenőrizni kell a teljesítménymérési eljárást, mert előfordulhat, hogy a teljesítménymutatók vannak rosszul megállapítva és nem azt mérik, amit gondolunk. Nagy eltérés a terv hibájára is utalhat. A tervnek az év közbeni korrekciója nem ördögtől való dolog, csak mindig elemezni kell, hogy milyen feltételezés vitte félre a tervet.
Az is megeshet, hogy stratégiai szintű hiba van. Eleinte ez is előfordul, viseljük férfiasan.

Követelményjegyzék

Láthatjuk, hogy sokféle lehetőség áll rendelkezésünkre, melyek alapján össze kell állítani a konkrét tervezési igényt. A követelményjegyzék segítségével pontosan feltárható a felhasználói igény, ami a vizsgálatokhoz és a tervezéshez stabil kiindulópontot biztosít. Az igényjegyzék a feltárás során folyamatosan változhat és fokozatosan megy át tervezés folyamatának dokumentálásába. A követelményjegyzék csak célkitűzést tartalmaz, ezért mindig meg kell vizsgálni, hogy rendelkezésre állnak-e a szükséges adatok és azok minősége elegendő-e a tervezéshez.
Ezt követően kerül kialakításra az egyedi tervezési eljárás.

Az adatok átvétele és a tervezés lebonyolítása

Az adatokat átvehetjük egy SQL adatbázismentésből vagy egy ACCESS ill. Excel exportból, azaz sohasem az éles adatbázison dolgozunk.

Összefoglalva

Tervezni csak olyan mennyiségre szabad, amire valóban van ráhatásunk és a tervhez mindig mellékelni kell a terv eléréséhez szükséges eszközök és eljárások rendszerét.
Ki kell emelnem a tervet megelőző üzleti elemzés jelentőségét is.

______________________________________________________________________________
Kupán Károly @2015-17                                               v.103                                                   Kupan.Karoly@BI-Control.hu