Tervezés II. rész

2.rész

A cikk elolvasához be kell jelentkezni. Ha nincs még bejelentkezési jelszava, akkor vegye igénybe a Regisztrációt.

Az értékesítés több csatornán keresztül is történhet, úgymint bolti értékesítés, slepptúrás értékesítés, képviselőkön keresztüli értékesítés, ügynöki értékesítés, Key Account Menedzselés, hagyományos központi értékesítés, ill. internetes áruházakon keresztüli értékesítés.
>Ezek közül most a bolti értékesítéssel foglalkozunk.

 

A cikket olyan cégeknek ajánlom, akik nem tudnak alkalmazni magasan képzett kontroller munkatársat.

Ebben a cikkben is minden kérdést a KKV körben alkalmazott ERP rendszerekhez kapcsolódva vizsgálunk. Ennek megfelelően nem foglalkozunk a nagy hálózatokkal, de olyan kis boltokkal, ill. ezek hálózatával sem, amelynek nem központi eleme az ERP rendszer (ezek pénztárgépes rendszerekkel dolgoznak). Amivel én találkozok azok a nagykereskedelmi cégek és azok a gyárak, melyek a termékeiket és az ehhez kapcsolódó kiegészítő cikkeket saját boltjaikban is értékesítik.

A cikkhez mellékeltem egy letölthető Excel munkafüzetet amelyben elkészítettem a legfontosabb kimutatásokat és grafikonokat. A cél annak bemutatása, hogy elemi eszközökkel milyen minőségű elemzésre és tervezésre van lehetőség. A mintapélda mesterségesen összeállított adataival igyekeztem a fontosabb kérdéseket bemutatni. Miután konstruált adatokkal dolgozunk, az eredményeket nem minősítem, csak bemutatom. A kimutatások elsősorban azok számára hasznosak, akik most kezdenek áttérni a számadatokon alapuló vállalatirányításra, mert a gyakorlat megszerzése után a teljesítménymutatók zöme már a változás bemutatására szolgál.

Ki kell hangsúlyoznom, hogy a bemutatott grafikonok mindegyike mindössze néhány kattintással készíthető el.

 

A bolti működés sajátosságai

Az üzlet forgalmát befolyásoló tényezők azt is meghatározzák, milyen lehetőségeket szabad a tervezésnél figyelembe venni. Vegyük sorra ezeket.

Az üzlet megközelíthetősége:

• az üzlet elhelyezkedése,
• közlekedési, parkolási lehetőségek,
• teherszállítás.

Ezen gyakorlatilag nem lehet változtatni, így nem szabad rá tervezni. A jó elhelyezkedést a bolt megalapításához készített üzleti tervnek kell garantálni. Ha hibás volt a választás, nincs mit csinálni.

 

A külső megjelenés:

• reklámtábla, cégtábla, fényreklám minősége,
• kirakat nagysága, láthatósága, megvilágítása,
• kirakat rendszeres, szakszerű átrendezése.

A külső megjelenés bizonyos termékszerkezetnél közvetlenül kihat az üzlet forgalmára. Szerepe a bolt megtalálása, ha kifejezetten vásárlási szándékkal érkezik a vevő, ill. a vásárlási igény felkeltése. Az ezzel kapcsolatos teendők a marketingtervhez tartoznak, amely elsősorban grafikákat és leírásokat tartalmaz. Nagy hozzáadott értékkel működő boltok esetén ez általában már nem egy erős szempont.

 

A belső megjelenés:

• eladótér tisztasága, rendezettsége, megvilágítása,
• üzlet berendezése, esztétikája,
• polcrend, az áruválaszték elrendezése, minősége,
• az ártájékoztatás minősége.

A legtöbb termékszerkezetnél közvetlenül kihat az üzlet forgalmára, de az ezzel kapcsolatos teendőket is a marketingterv tartalmazza. Nagy hozzáadott értékkel működő boltok esetén, ha ez nem is kiemelt, de ott is fontos szempont. Ilyenkor viszont meghatározó szerepet kell betölteniük a tájékoztató anyagoknak, a felhasználást segítő folyamatos videóknak és a bemutató eszközöknek.

 

Az üzlet felkeresése és a vásárlás:

• ehhez a potenciális vevőnek tudnia kell az üzlet létezéséről,
• a vevőnek be kell mennie a boltba,
• meg kell találnia az árut,
• léteznie kell belső árumozgatásra megfelelő eszköznek,
• tudnia kell fizetni.

Az első két pont a vásárlás alapfeltétele, melynek biztosítása a marketing feladata, az üzletnek nincs lehetősége ezt befolyásolni, tehát tervezni sem szabad rá. A harmadik pont végső soron az eladó személyzeten múlik. Ennek tervezése a kiszolgálás minőségéhez kapcsolódik. A 4. és 5. pont a boltvezető és az értékesítés vezetés hatáskörében van, hiányosság esetén tervezni kell rá, de ezek projekttervek, amelyeknek költségvetés tervezési vonzata van.

A kiszolgálás minősége:

• vevő fogadtatása, segítőkészség,
• kiszolgálás módja, udvariassága,
• vevőkörhöz igazodó stílus,
• cross-selling tevékenység minősége,
• upselling tevékenység minősége,
• A vevő elbocsájtása,
• termékismeret, stb.

A kiszolgálás minősége döntően befolyásolja a forgalmat és a visszatérő vevők számát ezért tervezni kell rá. A tervet a marketing és az értékesítés közösen állítja össze. Ellenőrzési eszköze a tervezett és rendszeres próbavásárlás. A terv a próbavásárlás menetét és módját határozza meg, pontosan megadva, hogy mikor kit és hogyan kell ellenőrizni, milyen kérdéseket kell feltenni és hogyan kell értékelni. Bár minden látogatásnál meg kell határozni, hogy kit kell ellenőrizni, az ellenőrzés eredménye a bolt egészének sikerét meghatározza, ami egyben a boltvezető minősítése is. Általában elegendő az eladó munkatársakra kidolgozni a rendszert. Az eredmény Excel, ACCESS vagy SQL táblában kell vezetni, hogy értékelhető legyen, de a látogatásmenedzselési célrendszer vagy egyedi fejlesztésű rendszer is használható.

 

Szervezeti felépítés

Boltok esetén tervezni lehet magára a boltra, mint szervezeti egységre, a bolt dolgozóira, mint „munkatárs” típusú szervezeti elemekre, a vezetők részére készülnek leosztott tervek, amelyek a munkatársak terveinek az összessége, és kezelni tudunk olyan vezetőket is, akiknek a terve az alattuk lévő munkatársak terveinek összege, de maguk is végeznek értékesítő munkát.  Tervezni azonban csak olyan entitásra érdemes, amely közvetlenül és ellenőrizhetően befolyásolni képes a működés eredményességét. Ha egy szervezeti egység teljesítményét több munkatárs együttesen határozza meg, akkor célszerű a felettük lévő szervezeti egységre tervezni.

A mintapéldában egy strukturált szervezet található, ami minden csatornához tartalmaz önálló szervezeti egységeket. A szervezeti felépítést az ERP rendszerek egy része nem tárolja olyan részletességgel, amelyre most szükségünk van, de ez nem probléma, a szervezeti felépítést lehet az ERP-től függetlenül is kezelni.  (A pontos gazdaságelemzéshez majd az is kell, hogy a szervezeti egységek egyben költséghelyek is legyenek.)

Az elemzés első lépése mindig az, hogy meghatározzuk mely szervezeti egységet elemezzük, ami persze lehet egy divízió vagy maga a cég egésze is. A mintapélda szervezeti felépítése Visio formában:

Az össze kimutatás azal kezdődik, hogy kiválasztjuk a csatornát. Erre azért van szükség, mert a legtöbb teljesítménymutató és kimutatás a többi csatornára is alkalmazható.

 

 

 

A szervezeti egység megjelenítése a kimutatásokban:

A mintapélda ezt a szervezeti egységet tartalmazza. Azért csak ennyi jelenik meg, mert a többi egységhez és munkatársakhoz nem tartozik árbevétel. A Nettó ár kifejezést azért használom, mert minden adat a számlákon tételenként található „nettóár” értékből keletkezik és nem a főkönyvi számlaszámokon lévő összegekből. A 777-es boltban az értékesítés munkatárs szinten van nyilvántartva a 888-as azonban csak bolt szinten.

 

 

 

 

 

 

Tervezés egyéb entitásra

Sok ERP rendszer a főkönyvi osztályokra tervez, ami előnyös a forintos és a devizás, az egyéb bevételek tervezésének szempontjából. A bevétel forrásdokumentuma azonban a számla, így a tervezésnél is ebből célszerű kiindulni. Azonban egyáltalán nem biztos, hogy a jól használható, ösztönzésre is alkalmas terv egyértelműen megfeleltethető egy főkönyvi számnak. Sok esetben felmerül a termékcsoportokra való tervezés igénye, aminek nincs technikai akadálya, de a számlatükör kellő részletességgel sohasem tartalmazza. Van olyan eset, amikor egy cég éves forgalmát néhány vagy néhány tucat vevő határozza meg. Ilyenkor a terv abból áll, hogy meg kell kérdezni ezeket a partnereket, ami a vevőcsoportra való tervezést jelenti.

 

A bolt forgalmának elemzése

Sikeresen tervezni csak akkor lehet, ha pontosan ismerjük a cégünket, tisztában vagyunk működésével és piaci helyzetével.

Ennek megfelelően első lépésben részletesen elemezni kell a cégszintű üzletmenetet, majd a bolti értékesítés csatornáját, de nem szabad elfeledkezni az értékesítési csatornák kölcsönhatásáról sem. Ezek az elemzések a marketing terv elkészítéséhez valamint annak megállapításához szükséges, hogy alkalmazható-e a bázis alapú tervezés.

Az elemzés során általában a következő grafikonokból indulhatunk ki. Ezek a legtöbb ERP rendszer adatbázisából elkészíthető.

Kiindulási pont az üzletek forgalmának és a bruttó nyereségének az összevetése.

A Ez az egyik legfontosabb kimutatás.  A forgalmat vizsgálhatjuk éves, féléves, negyedéves vagy havi bontásban. Ha nem választunk ki csatornát, a akkor a cég egészének az adatihoz jutunk. A bolti csatorna kiválasztásával a vizsgálatokat a boltokra  szűkíthetjük, melyből most kettő lesz. Az árbevételt termékcsoportonként is vizsgálhatjuk. A bruttó nyereséget csak akkor tudjuk egyszerűen és olcsón megjeleníteni, ha a számlák adatai között – a tétel nettó ára mellett a cikk bekerülési ára is szerepel. Ezt a jobb rendszerek tartalmazzák.

 

Ismerni kell a forgalomnak trendjét is, ezét meg kell nézni a boltok múltbeli forgalmát.

Az eredményt az inflációhoz kell viszonyítani. Az inflációt sem elérő növekedés arra utal, hogy semmilyen komoly marketingmunka nem folyt, márpedig egy üzlet forgalmát elsősorban marketing technikák határozzák meg. Az értékesítési és marketingvezető feladata annak meghatározása, hogy a növekedés korlátja az üzlet sajátosságaiból adódik-e vagy egyéb külső vagy belső tényező az akadály.

 

 

A növekedés mértéke:

Bennünket azonban jobban érdekel maga a növekedés. Az ábrán a referencia év 2015. A nem megfelelő növekedés vizsgálható a vevők, termékek, területi egységek vagy bármi más függvényében.

 

 

 

 

 

 

 

Termékcsoportok forgalma:

Szükség van annak vizsgálatára, hogy a termékcsoportok sikere egyenletes-e. Ilyen esetben a boltnak van húzó termékcsoportja, ezért a tervezésben erre kell koncentrálni. A bázis alapú tervezéshez meg kell győződnünk, hogy a többi év és a halmozott profil is ugyanilyen. Ha nem választunk ki évet, akkor pont ezt kapjuk. Célszerű megvizsgálni, hogy a többi csatornára is hasonló profil jön-e ki.

 

 

 

Vevőaktivitás

A  bolt és a marketing munkáját jól jelzi a vevőaktivitás, ezen belül az elvesztett, a passzív és az új vevők aránya. Az információ birtokában marketing projekteteket lehet indítani, a az új vevők megszerzése és az elvesztett vevő visszaszerzése érdekében.

A vásárlók száma:

A boltok másik érdekessége, hogy úgy érnek el közel ugyanakkora árbevételt, hogy jelentősen eltér a vásárlók száma. Mindenképpen érdemes tisztában lenni a jelenség okával. Ilyenkor tovább kell vizsgálódni, mert lehetséges, hogy nem célszerű a vásárlók számának a növekedését célul kitűzni.

 

 

Egy (kivételesen) valós példa:

Ezen ábrán a városok nevétől eltekintve minden adat valós. A grafikonon az látszik, hogy nem nyilvánvaló az árbevétel és a vevőszám közötti összefüggés. Az is jól látszik, hogy egy kvázi franchise szervezésű bolthálózat minden boltja közel azonos forgalmat bonyolít. Szignifikáns eltérés mindig hibára utal, ami mindig feltárható.

 

 

 

 

Átlagos kosárméret:

A jelenség megértéséhez hozzásegít az átlagos kosárméret tanulmányozása, ami az egy számlára eső átlagos vásárlási érték. Ez egy számolt teljesítménymutató, ilyen mennyiséget találunk a mértékek között.

 

 

 

Átlagos vevői kosárméret:

Célszerű megvizsgálni az átlagos vevői kosárméretet is. Ezt a teljesítménymutatót úgy kapjuk, hogy a kijelölt tartomány (idő, szervezet, stb.) értékesítési összegét elosztjuk a vevők számával. Ilyen mennyiséget találunk a mértékek között.

 

 

 

Fizetésmód:

A bolt munkatársainak terhelését a számlaforgalom mutatja. Ezen belül a boltok készpénzforgalma a munkatársak további leterhelését okozza. A nagy készpénzforgalom a kasszázást nehezíti meg, így általában vagy több önálló kasszázó munkatársra és több értékesítő munkatársra van szükség vagy nincs elegendő idő az értékesítési munka színvonalának és a vevők kiszolgálási színvonalának emelésére. A nagyszámú utalás pedig azt mutathatja, hogy a boltban nem csak bolti, hanem ügyfélkezeléshez kapcsolódó értékesítés és KAM tevékenység is folyik. Ez általában olyan kisebb vállalkozásoknál van, ahol a bolt nem klasszikus boltként működik, hanem a boltban vagy a bolthoz tartozó irodában folyik az összes cégtevékenység. Ez súlyos korlátja a fejlődésnek.

 

Visszatérő vevők száma:

Meg kell határozni, hogy kit tekintünk visszatérő vevőnek, esetleg egy idő elteltével helyesebb új vevőről beszélnünk. A kimutatás néhány kattintással átrendezhető úgy, hogy megkapjuk a különböző aktivitású vevők listáját.

 

 

 

 

 

 

 

Vevőaktivitás elemzése:

Aktív az a vevő, aki az utolsó 360 napban vásárolt. Passzív az a vevő, aki 360-720 nap között vásárolt, Elveszett az a vevő aki 720 napnál régebben vásárolt. Új vevő, aki az utolsó 360 napban vásárolt, de korábban soha.A kimutatás néhány kattintással átrendezhető úgy, hogy megkapjuk a különböző aktivitású vevők listáját.

 

 

Vevőtípusok:

Tovább kell elemezni a cég és vevőinek viszonyát. A jelenség helyes magyarázatához a vevők típusa szerinti eloszlás nyújt támpontot:

A 777-es bolt nagyrészt egy ipari kerület cégeit szolgálja ki. Természetesen a címlista is rögtön rendelkezésre áll, így direkt marketing eszközrendszere is bevethető.

 

 

 

A forgalom területi eloszlása

 

Fontos információt nyújt a vevők területi eloszlása. A területi eloszlás a bolt vonzáskörletét adja meg, amely kifejezetten fontos a marketing stratégia kialakításhoz. Ennek vizsgálatához szükség van annak bevezetésére, hogy a nem számlás vevőktől bekérjük az irányítószámukat. Az irányítószám birtokában lehet kirajzolni, hogy melyik irányítószámon mekkora forgalom történt. Az alábbi térkép az Excel 2016 saját eszköze.

A 888-as bolt vonzáskörzete:

Ez a bolt tehát gyakorlatilag egy budapesti kerület igényeit szolgálja ki.

 

 

 

 

 

 

A 777-es bolt vonzáskörzete:

Ez gyakorlatilag lefedi Budapestet. Ez általában akkor fordul elő, ha egy központi fekvésű helyen van a bolt, ahol sokan fordulnak meg. Ez már jól magyarázza a számlák, és kosarak eloszlását.

 

 

 

 

 

 

A 777-es és a 888-as bolt egészen más marketinget igényel.

 

A szezonalitás

A szezonalitás azt jelenti, hogy az üzleti terület forgalmának határozott és stabil időprofilja van. A szezonalitás meghatározása azért problémás, mert nehéz elhatárolni a vevői igények változását és a működési szokásokat, ill. hibákat. Más kérdés, hogy a szezonalitás nem feltétlen a forgalmazott cikkhez tartozik. Szezonalitást tud okozni egy-egy nagy vevő vásárlási szokása is.

A tervek kialakításához fel kell mérni a termékek szezonalitását. A KKV szektor piaci ereje nem teszi lehetővé a szezonalitás megváltoztatását, tehát ezt tudomásul kell venni és a tervezés során igazodni kell a korábbi évek tapasztalatokhoz.Ebben az esetben a boltok éves forgalmának határozott szezonalítása van (R² = 0,95).  A szezonalitás megértése igényelheti a több szempont szerinti vizsgálatot.

 

 

Profilok összehasonlítása:

Ha összehasonlítjuk a boltok időprofiljait, akkor azt látjuk, hogy bár a havi eredményekben jelentős szórás van a szezonalitás kétségtelenül azonos. A termékcsoportok profiljainak vizsgálatával megállapíthatjuk, hogy mely csoportnak milyen szezonalitása van. Ha jó lenne a portfólió, akkor a szezonalitások kiegyenlítenék egymást. Most mindössze egy termékcsoport felel a cégszintű szezonalitásért.

 

 

 

A bolt minősítése

A bolt kihasználtságát jól mutatja az aktív és passzív területek aránya:

Ahol nem aktív terület az iroda és a kiszolgáló területek. Egy nagyon rossz arány mutathat arra is, hogy az üzletben jelentős mennyiségben nem bolti eladói munka folyik.  Fel kell mérni és meg kell határozni, hogy a bolt passzív területein mi történik és fel kell tárni az átépítés lehetőségét. Ez stratégiai feladat.

 

 

A bolt hatékonyságát mutatja az egy négyzetméter aktív bolti területre eső forgalom:

A boltok területkihasználtsága most jelentősen eltérnek egymástól. Itt aktív területről van szó, tehát a 777-es bolt ugyanazt a forgalmat lényegesen nagyobb üzlet területtel (így költséggel) éri el. Ez stratégiai problémára is utalhat.

 

 

Nagyon fontos mutató az egy főre eső forgalom:

Meg kell különböztetnünk az egy értékesítőre eső forgalmat és az egy főre eső forgalmat. A bolti kiszolgálók közé általában nem soroljuk a boltvezetőt, a pénztárost és a raktárost. Ha bolti kiszolgálók terhelése magas, akkor az biztosan kihat a kiszolgálás minőségére, ezért meg kell vizsgálni, hogy mi az oka a jelentős eltérésnek. Abból, hogy magasabb az egy főre eső árbevétel még nem következik, hogy szignifikánsabb nagyobb a terhelés.

 

 

Egyéni teljesítmény mérése:

Az ERP rendszerek általában biztosítják azt a lehetőséget, hogy minden számlához hozzárendeljük azt az értékesítőt, aki menedzselte az az adott értékesítési folyamatot.  Ez lehetővé teszi, hogy elemezzük az értékesítők munkáját. Általában számolni kell azzal, hogy a boltvezető és a pénztáros is részt vesz időnként az értékesítő munkában, ami megnehezíti a ösztönzési rendszer kialakítását.

 

A vevőkezelés minőségének elemzése

A bolti dolgozók a forgalmat csak a vevőkezelés minőségével tudják befolyásolni. Professzionális minőség csak a vevőkezelés rendjének megfogalmazása, begyakorlása és folyamatos ellenőrzésével érhető el. Az ellenőrzés próbavásárlásokkal történhet, ahol egy – az eladók számára ismeretlen személy – megtervezett időnként, pontról pontra ellenőrzi az értékesítési,- és a marketingvezető által összeállított tevékenységjegyzék végrehajtását. A terv mindig a 100% elérése, itt a lazaság nem megengedhető. A próbavásárlás végeztével a tesztvásárló pontozza a feladatok ellátásának minőségét. Az eladó munkatársak összesített eredménye a boltvezető munkáját minősíti.

Az ellenőrzés és az eredmény dokumentálása rendszerint egy ERP független rendszerben történik (akár Excel tábla is lehet), amit az ösztönzési rendszer is használ. Ebbe a rendszerbe lehet beépíteni a Cross,- és UpSales terveket is. A munkatársaknak átadandó teljesítménymutatókat az ERP rendszer forgalma és a próbavásárlások alapján kell képezni és egy egységes, jól áttekinthető kimutatásban kell átadni a munkatársaknak.

 

 

Általános és eseti kimutatások

Szükség van arra is, hogy a forgalmat bármikor, bármi szerint elemezni lehessen. Az elemzések céljára most is az Excel (2013-16) rendszerben már beépítve található PowerPilot szolgál, ami többféleképpen használható.

1. Ennek a magától értetődő használata az, hogy az adatválasztóból húzgálunk tételeket a kimutatás területekre (lásd a PowerPivot rendszer mellékelt leírását). Ez semmilyen előképzettséget nem igényel, mert már az Excel tábla összeállításánál a megfelelő formára hoztuk az ERP adatait.

2. A második szint, amikor saját teljesítménymutatót hozunk létre. Ez szintén beépített szolgáltatás, amelyhez már némi szakismeret szükséges.

3. A harmadik szint, amikor nem triviális kimutatásokra van szükség. Ehhez már egy képzett kontroller kell.

Így nézhet ki pl. az első szintű elemzések, ahol minden mező megtalálható az alapból felkínált mezőjegyzékben. A választó listában most három eltérő mező vonatkozik a vizsgált szervezet kiválasztására (szervezetnév, str_Szervezet, Csatorna).  Ez a kimutatás készítés megkönnyítésére szolgál. Sok helyen alkalmazunk ilyen megoldást.  Az ilyen kimutatásokban rendszerint struktúrákat használunk, amely azt is lehetővé teszi, hogy akár munkatárs vagy számla szintre is lefúrjunk.

A most bemutatott technikával bármilyen vizsgálat elvégezhető, amelyhez adatok rendelkezésre állnak. Az elemzéseket mindig pontosan a cég igényére szabjuk, de rendkívül egyszerű új kimutatások készítése is.

 

 

 

 

Ha pl. arra vagyunk kíváncsiak, hogy ténylegesen mennyi kedvezményt adtunk egy akció során, akkor létrehozunk ehhez  pl. „Kedvezmények” néven egy új teljesítménymutatót. Ez tehát egy második szintű elemzés, mert a teljesítménymutatót a meglévő ERP adatokból számolással képeztük. Az Excel kiváló lehetőséget ad erre is.

 

 

 

 

 

 

A bemutatott kimutatás mintákban a mérőszám a nettó értékesítési árbevétel, a bruttó nyereség, a számlák száma, stb. volt. Ezek nélkülözhetetlen mértékek, ha a cég helyzetét és működését kell megérteni. Ahol már kialakult a számokon alapuló cégvezetés, ott már a kimutatások sokkal inkább a változások bemutatására koncentrálnak.

 

Az értékesítési terv készítése

Tervet akkor érdemes csinálni, ha valamilyen ösztönzési rendszert is rendelünk hozzá.

A forgalom tervezése több fejezetből áll, a marketing tervekből, amely alapjaiban határozza meg a forgalmat és az értékesítési tervből, amely az ösztönzési rendszereket látja el céladattal és a költségterveket határszámokkal. A marketing tervek elsősorban szöveges és grafikus tervek, amelyek projektszinten írják le a feladatokat és azok megoldását. Ennek gyakorlatilag mindig van egy számszerűsített költségtervezési oldala is.

Most az értékesítési terv számszerűsítésével foglalkozunk. A boltok részére készített értékesítési terv két legfontosabb része a vevőkezelés minőségének szabályozására és a forgalom előírására vonatkozó terv.

 

Vevőkezelés tervezése.

A vevőkezelés minőségének az előírása az ellenőrzendő tevékenységek, a hozzá tartozó súlyozás és az ellenőrzés módjának megadását jelenti. Tehát a minőséget úgy állítjuk be, hogy meghatározzuk, hogy milyen ügyfélkezelési tevékenységet ellenőrzünk és megadjuk, hogy mi az elvárás. Eszköze a próbavásárlás, melynek módját egy szöveges dokumentum tartalmazza. Maga a terv és az ellenőrzés eredménye valamilyen adatbázis, ami lehet akár Excel is. A tevékenységekkel mindig illeszkedni kell a bolt profiljához, lehetnek benne eseti elemek is (pl. a cross-selling tevékenység minőségének ellenőrzése) és tetszőleges számú tételből állhat.

A mintapéldában ez a tevékenységjegyzék található:

A terv pontosan megadja, hogy kit, mikor fognak ellenőrizni, az ellenőrző kérdések igény esetén munkatársfüggők lehetnek, de a méltányosság elve megköveteli, hogy az azonos munkakörben lévő munkatársakat azonos módon mérjük. Az ellenőrzés dokumentálása tartalmazza az ellenőrzés dátumát (ez eltérhet a tervtől), a tételenkénti minősítést és egy észrevételt.

A terv része a különböző tevékenységek szakszerű végrehajtásának az alkalmazottak részére történő pontos leírása is.

A vevőkezelés minőségét mindig 100%-ra kell tervezni. Ha ezt a munkatársak nem képesek elérni, akkor a boltvezető nem megfelelő munkát végez, ezért a Bolt teljesítményátlaga a boltvezető teljesítménymutatója.

A próbavásárlás legnagyobb buktatója az szokott lenni, hogy a munkatársak felismerik az ellenőrzést végző személyt.

 

 

Forgalom tervezése.

Terv-1. A forgalomterv különböző bonyolultságúra készíthető. Tudunk csinálni olyan típusú tervet, hogy a forgalom növekedést összegében pl. 6 %-ra írjuk elő, de ezen belül egy felfutó termékcsoportra pl. 15% növekedést kell tervezünk. Ez azt jelenti, hogy a tervet termékcsoport bontásban kell elkészíteni és ha nincs egyéb tulajdonosi előírás, a növekedési elvárást egyenletesen osztjuk el a többi termékcsoport között. Fölmerül az a kérdés, hogyan kezeljük a szezonalitást, ami szintén az értékesítésvezetőre váró döntés.

Jelen esetben (lásd az elemzést), miután egy kiemelkedő forgalmat hozó termékcsoport felelős a cég forgalmának a szezonalitásért, elfogadható, hogy csak erre a csoportra számolunk szezonalitást. A többi termékcsoportra egyenletes forgalmat írunk elő. Rögzíteni kell azonban, hogy csak a nem megnevezett termékcsoportok összegére készítünk tervet vagy csoportonként tervezünk. Az első nagyobb szabadságot jelent viszont egy új termékcsoport szintet kell bevezetni az ösztönzőrendszer részére. A tervet mindenképpen boltonként kell elkészíteni, sőt még az is elképzelhető, hogy boltonként eltérő stratégiával. Ez a megoldás azonban bonyolult ösztönzési rendszerre vezet, mert a tervnek megfelelő ösztönzési rendszert kellene kiépíteni. A boltvezetők részére még kiadható a részletes terv (Excel formában), de a munkatársaknak mindenképpen egy világos, könnyen áttekinthető táblázatra van szükség. Az értékesítési vezetőnek pedig el kell döntenie, hogy a részkövetelményekből milyen algoritmus eredményez a munkatársak számára érthető, áttekinthető és egyszerű teljesítménymutatót.

 

Terv-2. A fenti volumenterv csak a szezonalitást is tartalmazó tervig egyszerűsíthető, melyben nincs sem termék, sem vevőcsoport vagy területi bontás.

Általában ez a szokásos terv. Az ábrán egy tipikus probléma látható. Ha megnézzük az elemzést, akkor az látszik, hogy a december 21 után nincs munkavégzés, sőt már terv sincs rá. A január első hete pedig mindig nagyon rossz hatékonyságú. Tehát irreális volt az az elképzelés, hogy ez a jelenség egy magasabb követelmény számszerűsítésével megszüntethető. Ez tervezési hiba volt. Valójában azzal, hogy az első és utolsó hónapot bevontuk a profil meghatározásába magát a profilt is torzítottuk. Ilyenkor célszerű ezeket leválasztani.

A volumen terveket teljesülését a munkatársak nem tudják közvetlenül elősegíteni, viszont tudják akadályozni, ezért volumentervet is mindig kell készíteni és szerepelnie kell az ösztönzési rendszerben.

A fenti hiba úgy kerülhető ki, hogy a profil megállapításához levágjuk  az első és utolsó hónapot. Vegyük észre, hogy sokkal jobban illeszkedő trendhez jutottunk (R>098). Az 1. és a 12. hónapot kézzel kell beállítanunk. Jó megoldás, ha ezeknek  a hónapoknak a tervét úgy képezzük, hogy a referenciát megszorozzuk az előírt növekedéssel. Sem a januári, sem a decemberi rossz forgalom nem az eladók hibája, így ha egy teljesíthetetlen tervvel büntetjük őket (csökken a jutalékuk), akkor elveszítjük a munkatársak támogatását.

 

 

 

Terv-3. A tipikus megoldás az, hogy olyan terveket készítünk, amelynél mind munkatársnak egy közös tervet kell teljesíteni. Ha a bolt munkatársainak száma nagy, akkor szóba jöhet személyre szóló terv készítése is, ilyenkor  mindenki a saját tervét teljesíti. Ehhez az szükséges, hogy megoldjuk a vásárlások eladóhoz rendelését.

A személyre szabott terveknek akkor van jelentősége, ha a bolt részlegekre van osztva, egy-egy részleg egy-vagy több termékcsoportot tartalmaz és minden részleghez egy munkatárs van kinevezve. Ezeket a terveket táblázatos formában lehet kiadni és táblázatos formájú a teljesítéselszámolás is.A mellékelt grafikon a havi elszámolás megbeszéléséhez használatos. A bolt működési rendje megkövetelheti, hogy valamilyen eszközt vezessünk be arra, hogy a számlázó/pénztáros akkor is megkapja és így rögzíthesse a vásárlást menedzselő eladó nevét, ha az értékesítő munkatárs az eladótérben tartózkodik. Ilyen eszközök léteznek és lehetnek nagyon egyszerűek is. Ha a feltételeket megteremtettük, akkor el kell készíteni a személyre szabott terveket és hozzá kell alakítani az ösztönzési rendszert. Ha minden munkatárs ugyanazzal az eséllyel értékesít, akkor méltányos és elvárható ugyanaz a teljesítmény is, így a terv elkészítése egyszerű lesz. Ez lehetővé teszi a személyre szabott ösztönzés használatát is. A bevezetés eredménye képen a munkatársak teljesítménye mérhetővé válik, amely kihatással lesz a bolt életére.

 

Készlettervek

A készletérték a boltok működésének egy jelentős költségtétele. Logikus elvárás, hogy a készletek nagyságát próbáljuk meg csökkenteni. Ezt a multik úgy próbálják elérni, hogy az ösztönzési rendszerbe beépítik a készletérték csökkenést. Ilyenkor a terv célértéke az előző év átlagos készletértéke és a csökkenést jutalmazzák.

 

Beszélnünk kell folyamatfejlesztési tervekről is

Webshop Point kiépítése.

Folyamatosan beszélünk az internetes értékesítés látványos előretöréséről, de nem nagyon tesszük hozzá, hogy ez mindig a többi értékesítési csatorna rovására megy. Egyes csatornák vélhetőleg hosszútávon megszűnnek, mások csak átalakulnak.
Erre készülni kell.
Lassan minden – komoly termékismeretet igénylő – boltban érdemes lesz bevezetni egy internet pontot is. Eléggé elterjed szokás ugyanis, hogy a vásárlók bemennek egy felkészült szakembereket alkalmazó boltba, megkonzultálják elképzelésüket (esetleg csak megnézik a terméket), majd hazamennek és interneten, egy olcsóbb áron megrendelik a cikket. Tetszik-nem tetszik ez szokás létezik és jelenleg nincs igazi ellenszere. Ennek káros hatását csökkenteni lehet azzal, hogy ott a boltban is feladhasson rendelést a cég saját internetes áruházában.
A bevezetéshez tartozik egy értékesítési stratégiai és egy beruházási döntés. A stratégiai kérdések között van az is, hogy a vevő milyen áron fogja a megrendelni a cikket. Ha a boltban rendeli meg, akkor igénybe vette a bolt tanácsadó szolgáltatását, amelynek költsége és így ára is van. A legtöbb internetes áruház szoftver azonban nem tudja megcsinálni, hogy a rendelésfeladás helyétől függően más-más árat alkalmazzon, ezért vagy fejleszteni kell, vagy le kell mondani az önálló árról. Jó megoldás lehet egy speciális kupon alkalmazása, amely egyben azt is jelzi, hogy a megrendelés a bolt közreműködésével jött létre. Erre a valós teljesítmény mérése érdekében mindenképpen szükség van, ellenkező esetben esetleg tévesen alakítjuk ki azt a nézetet, hogy a bolt nyeresége alacsony, a webáruházé pedig magas.

 

Átvevőpont kiépítése.

Hosszútávon számolni kell azzal, hogy a boltok termékbemutató, tanácsadó és csomag átvevő szerepe fog erősödni. A bolttal is rendelkező webáruházak versenyhelyzetét javítani lehet azzal, ha a bolt egyben átadó pont is. Ekkor a vevő a webáruházban rendeli meg a cikket, majd a boltban az átvétel előtt megtekinti és átveszi az árut.
A nagy áruházak ezt a szolgáltatást már bevezették.

 

B2B értékesítés

Ha kiépül egy olyan kapcsolat, ahol a vevő rendszeres bolti vásárlóvá válik és a forgaloma is jelentős, akkor célszerű átmozgatni a vevőt a B2B csatornára. Ilyenkor a bolt üzletszerzőnek minősül a B2B kapcsolatban, amit nyilván kell tartani.

 

Egyéb követelmények teljesítése.

A tervezés és elemzés konkretizálásánál számos speciális szempont felmerülhet, lássunk néhányat:

• Ha a tervezés többféle pénznemben létrejövő forgalomra vonatkozik, akkor szűrőként használnunk kell a „Pénznem” mezőt.
• Ha az elkészült terveket ERP rendszerbe kell exportálni, akkor általában szükség van a főkönyvi számra is. A főkönyvi számokat az ERP rendszerből az előkészítő fázisban lehet kinyerni. Minden számlához egy főkönyvi szám rendelhető. A főkönyvi számra történő átalakítás rendszerint információvesztést is okoz.
• Az előkészítés során a számlaállományból leválasztásra kerül a sztornózó és sztornózott számlák
• stb.

 

További anyagok.

A cikkhez Excel formátumú bemutató anyagok is tartoznak (mind az elemzéshez, mind a tervezéshez), melyek a https://erpcsere.hu/demo_letoltese/ az oldalról letölthetők. Az anyagok letöltéséhez be kell jelentkezni.
Ugyancsak itt találunk felhasználói leírást a PowerPivot üzleti intelligencia kiterjesztéséről, amely alapján a kimutatások elkészítését nyomon lehet követni:
https://erpcsere.hu/a-powerpivot-hasznalata/ ‎

A terveket Top-down + Down-top eljárással készítjük, melyről itt található egy cikk: https://erpcsere.hu/ertekesitesi_arbevetel_tervezese/ Ez az anyag csak azok számára érhető el, ahol tervezést folytatunk.

Most arra mutattunk példát, hogyan lehet tervezni, komoly vezetői információs rendszert kialakítani az Excel PowerPivot üzleti intelligencia kiterjesztésével, de rendelkezésre állnak egyéb eszközök is. Ilyen például a PowerPivot „nagytestvére”, az MS-SQL szerver SSAS és a SSRS kiterjesztése, mely része az MS SQL adatbázis-kezelőnek, de jó eszköznek ítélem az ERP független a SENECA (https://www.seneca-control.com/) költségelemző és tervező célrendszert vagy a QlikView eszközt (https://www.tutorialspoint.com/qlikview/) is.

 

ERP rendszerek megoldásai

Az adatbáziskezelők biztosítanak olyan szolgáltatásokat, amelyek lehetővé teszik az OLAP használatát az ERP rendszerek számára, de ezek minden esetben egy konkrét feladatra vannak kihegyezve. Azt a flexibilitást, szolgáltatási színvonalat és eleganciát, amit a célrendszerek nyújtanak az ERP rendszerek megközelíteni sem tudják.A célrendszerek arra is alkalmasak, hogy vezérfonalat nyújtsanak a vezetői értekezletekhez biztosítva a prezentáció során felmerülő kérdések megválaszolásához szükséges lefúrást. Ma már az értekezleteken az eredmények bemutatása mindig látványos és könnyen érthető grafikonok sorának a bemutatását jelenti. Mutatóban van csak olyan ERP rendszer, amely erre alkalmas
Ennek ellenére az integráltság olyan előnyöket jelent, hogy a terveknek az ERP rendszerekben is meg kell jelenni. A „Terv/Tény/Bruttó nyereség” kimutatás létezése azonban alapkövetelmény.

 

______________________________________________________________________________
Kupán Károly (@2016-2017); v1.06;                              06-20 264-75-14;                       Kupan.Karoly@BI-Control.hu