A cég és a piac kapcsolata – ERP választási stratégia

Az ERP beruházás nem egy egyszerű IT projekt, mert a sikerben nagyobb szerepe van az üzleti folyamatoknak, a személyi állománynak és az innovációs képességnek, mint az informatikának. Ezért a biztos sikerhez nem nélkülözhető a vezetési rendszerek és cégkultúra egyenszilárdságára törekvő stratégia kialakítása.

A cég és a piac viszonya

Egy jól tervezett cég esetén a szolgáltatásunkkal vagy termékünkkel megcéloztuk a piac valamely jól meghatározott szegmensét. Ennek a piaci résnek van valamilyen minőségi és mennyiségi elvárása, amelyet ki kell és ki is akarunk elégíteni. Az egyenszilárdság elve megköveteli, hogy az értékképzésében részt vállaló összes folyamat és erőforrás minősége összhangban legyen a piaci szegmens minőségigényével. Ha csak az alap komponensekre koncentrálunk, akkor egy jó cég esetén az egyen-szilárdság így szemléltethető:

1. ábra. A cég erőforrásai és folyamatainak a minősége beleesik a piac rés minőségigényébe

A piaci pozíciónkat akkor kezdjük elveszíteni, amikor a piac (minőségi vagy mennyiségi) igénye több helyen vagy mindenhol a cégünk lehetőségei fölé növekedik:

2. ábra. A váltás szükségességének jelei

Ennek jele a panaszok számának növekedése, a határidők csúszása, a büntetések számának és nagyságának növekedése stb. A piac környezet persze általánosan értelmezendő, ide kell értenünk pl. az adóhatóság elvárásait is.

A komponensek talán legfontosabbika a külső környezettel közvetve vagy közvetlenül kapcsolatba kerülő munkatársak, kezdjük hát itt.

Munkatársak alkalmassága

Nehéz kérdés.
A humán kérdések iránti érzékenységet meglehetősen nehéz összeegyeztetni a gazdaságossággal. Szemelőt kell tartanunk, hogy a magas érzékenységet ajánló véleményvezérek sohasem cégtulajdonosok vagy cégvezetők és nincs nyereségtermelési kötelezettségük sem. Ezek a pálya széléről kiabálnak be.

Sőt, ha pl. kritikusabban akarjuk szemlélni az Irakban vagy Líbiában törtéteket, akkor az a legegyszerűbb, ha elővesszük Machiavelli közutálatnak örvendő „kézikönyvét” (A fejedelem) és pipálgatni kezdünk a címjegyzékben. Meg fogunk lepődni, de látni fogjuk, hogy mennyire hamis és álszent tud lenni az ilyen általános emberjogi elvárás és a világ legliberálisabb országa mennyire pontról pontra hajtja végre a Machiavelli elveket.

Tehát minden cégvezetőnek kell megtalálni a számára helyes megoldást.

Ha piacon akarunk maradni, akkor fel kell ismernünk a piaci tendenciákat és követnünk kell azokat. Ehhez az kell, hogy a csapat rendelkezzék azzal az innovációs képességgel, ami már elegendő ehhez, de még gazdaságos is.
Ilyenkor nem a munkatársak tudásáról beszélünk, hanem a fejlődőképességéről. Maga a tudás megfelelő és folytonos oktatással szinte mindig megszerezhető, hiszen mindenkinek csak a saját pozíciójának megfelelő tudást kell birtokolni. Az innovációs képesség azonban csak kis mértékben fejleszthető. Az képesség.
Az igazi kihívást azonban az jeleni, hogy az így felkészített munkatárs, akinek munkaerőpiaci értéke megnövekedett továbbra is lojális legyen a céghez és megmaradjon a kötelékében.
Ezért akkor járunk el helyesen, ha a munkakörök, a képzési és beiskolázási szerződések megírását szakemberre bízzuk.

A munkatársakat az elemzéshez és a feladat megfogalmazásához öt kategóriába soroljuk. Erősen javasolható, hogy a besorolást szakember csinálja és a cég vezetése ezt ne vállalja magára.

3. ábra. Munkaerő kategóriák

1. Van egy olyan kategória, amelyben a munkatársaink nem képesek olyan minőségű és mennyiségű munkára, amely ahhoz szükséges, hogy a megváltozott piaci igényeket kielégítsük. Az innovációs képesség hiánya miatt ennek a csoportnak a tagjai reális idő alatt nem is képezhetők. Bár ez rosszul hangzik, de tőlük – ha nincs más az adottságainak megfelelő munkakör – meg kell válni. Az más kérdés, hogy ezt lehet kulturáltan csinálni, járandóságaikat ki kell fizetni és támogatni kell őket a munkakeresésben.

2. A következő csoport munkája szintén nem éri el az elvárt minőséget, de őket már érdemes képezni, amely során fokozatosan elérik a kívánatos szintet. Ez a képzés mindenképpen megtérül, még akkor is, ha túlzottan költségesnek tűnik. Itt azonban meg kell oldani, hogy az immár magasabb munkaerőpiaci értékkel bíró munkatárs ottmaradjon. Ehhez megfelelő szerződések kellenek.

A KKV szektor egyik nagy gyengesége, hogy szégyenletesen keveset költ a képzésre. Ezt a szokást felismerve volt egy időszak, amikor pályázatok kiírásával próbáltak ezen változtatni. Az így szervezett oktatás hatékonysága katasztrofálisan alacsony volt. Gyakorlatilag a pályázatíró és cégvezetés egyszerűen csak megosztozott a pályázati pénzen. Elsősorban ugyanis nem az oktatási költség hiányzott, hanem a folyamatos fejlődést igénylő cégkultúra. 

3. A harmadik csoport úgy jó, ahogyan van. Tudásuk megfelelő és a fejlődési igény is megvan bennük. Ők hordják a hátukon a céget, megérdemlik az erkölcsi és anyagi elismerést.

4.  A folyamatos fejlődésnek a következménye, hogy a munkatársak egy idő után kinőnek az optimális tartományból. Ez sokszor jár azzal, hogy a munkájuk már nem elégíti ki őket, ugyanakkor a rájuk terhelendő költség egyre nő.  A profi megoldás az, hogy áthelyezzük őket egy olyan – magasabb szintű – munkakörbe, ahol ismét a 2. vagy 3. szintre kerülnek, hiszen abban a munkakörben még nincs meg a szükséges ismeretük és rutinjuk. A multik gyakori eljárása, hogy ilyenkor áthelyezik őket egy másik országba. Itt akkor is visszaesnek egy-két kategóriát, ha egyébként ugyanabba munkakörbe kerülnek, mert rengeteg új szokással, nyelvjárással és új környezettel kell megbirkózniuk, miközben így is képesek működtetni a megszerzett tudásuk jó részét. Ezzel a lehetőséggel a legtöbb KKV nem rendelkezik, ezért itt a munkatársak általában hosszabb időt töltenek el a túlképzett kategóriákban. Ilyenkor Damoklész kardjaként lebeg fejünk felett a kilépésük veszélye.

5.  Ebben a kategóriában lévő munkatárs túl jó számunkra. Sajnos, meg kell válni tőle. Akkor állhat elő ez a helyzet, ha pl. egy dinamikus, folyamatosan tanuló, doktoráló – de magáért a tanulásért tanuló – munkatársunk van. Ennél gyakoribb az a helyzetet, hogy pl. portásnak felveszünk egy 2 diplomás munkanélküli bölcsészt. Ez nagyon nagy hiba, mert a nem a helyükön lévő, magukat sikertelennek érző munkatársak rombolják a céget. Tőlük meg kell válni.

Egy ERP rendszert bevezetése azzal termeli ki ezt a kérdést, hogy máról holnapra sok munkakörben egészen új követelmények jelennek meg. Már a beruházás gondolata is nyilván azért merül fel, mert a piaci igényektől elmaradt a cégünk, de ezzel a munkatársak csak akkor szembesülnek, amikor megjelenik a piaci igényekhez illeszkedő új feladat, ami a munkatársak innovációs képességét teszi próbára. Az első kategóriában az innovációs képesség általában teljesen hiányzik. Ha a feljebb lévő osztályok innovációs képessége is alacsony, nem képes az adott idő alatt befogadni az új eljárásokat, az új IT technikát és elfogadni az új üzleti folyamatokat, akkor az oktatás sem feltételen hozza meg a várt eredményt és a rendszer bevezetése meg is bukhat. Az innovációs képesség hiányára utalnak az olyan kijelentések, hogy “ezt nálunk nem lehet alkalmazni”, “nálunk nem így kell csinálni”, “mi úgy szoktuk ezt csinálni…”, “ezt tovább kell fejleszteni” stb. stb., ezek a megnyilvánulások egyértelműen veszélyhelyzetre utalnak.
Nagyon fontos, hogy ezt a veszélyt, még az rendszer bevezetése előtt feltárjuk és megtegyük a megelőzésre irányuló lépéseket. Már a felkészülési szakaszban váljunk meg az innovációs képességgel nem rendelkező munkatársaktól, meg kell kezdeni a cég átvilágítását és az üzleti folyamatok felmérését. Ez biztosítja azt a tudást is, amely ahhoz kell, hogy a cég adottságaihoz illeszkedő rendszert lehessen kiválasztani. Fontos, hogy még a régi rendszerrel kezdjünk el bevezetni azokat az eljárásokat, amelyek az új rendszerben alapkövetelmény lesz (már ha lehetséges). Ezt azért fontos, mert minden változással szemben meg fog jelenni az ellenhatás, ami annál erősebb minél gyorsabb a változás.

Az ERP rendszer alkalmassága

A következő megvizsgálandó egység maga az ERP rendszer. Az ötfokozatú felbontás itt is megállja a helyét.

1.  A legalul a belépőszintet találjuk. Ennek természetesen megvan a helye a piacon, de ha ezt választjuk és a rendszerrel támogatott működés minősége messze az elvárt színvonal alatt van, akkor a bukás rögvest bekövetkezik. Ebbe a csapdába azért lehet beleesni, mert ezek az igen szerény képességű rendszerek vonzóan olcsók. Ezeknél a rendszereknél, ha csak lehet fogadjuk el a megoldásait és ne számítsunk a módosíthatóságra. A rend kedvéért meg kell jegyezni, hogy időnként meglepően magas árbevételű cég is képes folyamatosan működni a belépőszintű szoftverekkel. Ennek pont az az oka, hogy nem a szoftver a meghatározó tényezője a sikernek. Egy meghökkentő példát találunk a függelékben.

2. A következő szint az, amikor költségmegfontolásból nem megfelelő ERP rendszert vásároltunk. A cég ezzel is fog működni, csak gazdaságtalanul. A legnagyobb kárt az okozza, hogy nem ösztönöz költségmegtakarításra, árbevétel növelésre, korszerű gondolkozás bevezetésére, nem támogatja a felső vezetés munkáját, mert nem alakít ki olyan számokon alapuló vállalatvezetési eljárást, amely az alapja a piaci igényekhez való alkalmazkodásnak. A cégvezetők ezt sokszor felismerik, és a hiányosságokat megpróbálják kiküszöbölni, ami például az Excel táblák elburjánzásában érhető tetten, ill. minden esetben megfigyelhető, hogy a munkatársak elképesztő mennyiségű „felesleges” munkát végeznek, munkájuk alacsony hatékonyságú és drága. Hamis ige – és a legnagyobb károkozása a rosszindulatú marketingnek – az, hogy az ERP rendszer képes követni a fejlődést, ezért ennek a helyzetnek a megoldása szinte minden esetben az ERP rendszer idő előtti cseréje.

3. Na, ez az optimális helyzet. A piaci rés igénye összhangban van a cégkultúrával és ezen belül az ERP rendszerrel. Az ERP rendszernek ki kell bírnia a betanulási időszakot, azaz tudni kell működnie egy olyan környezetben, amikor a még felkészületlen, a rendszert alig ismerő munkatársak nagy lelkesedéssel vagy méla undorral püfölik a billentyűzetet. És itt van az egyik nagy eltérés a „lokális” és a nemzetközi normákat kielégítő rendszerek között. Az egyszerű rendszerek ebben a szakaszban ontják magukból az elszállásokat. Egész egyszerűen a kis fejlesztőcégek nem tudják megfinanszírozni a bolond-biztos rendszerek kifejlesztését, míg a nemzetköziek (Axapta, NAV, SAP stb.) képesek nagyon nagy üzembiztonságú rendszerek fejlesztésére (legalábbis amíg – testre-szabás címén bele nem nyúlunk). Ezeknek a rendszereknek a fejlesztési költsége azonban több nagyságrenddel magasabb a legdrágább lokálisan fejlesztett rendszerénél is. A másik nagy probléma, hogy míg ezek a nagy cégek meg tudják tenni, hogy időnként teljesen új release-zel jelenjenek meg, addig nálunk marketing kényszerből újabb szolgáltatásokat építenek a már eleve gyenge alapokra. Ha a fent említett kezdeti elszállás-dömpingen túljutunk, akkor ez a probléma teljesen megszűnik, mert a felhasználók rátalálnak arra a főcsapásra, amelyben a rendszer már stabilan működik. A lokális rendszerekről sokszor nem is tudunk lemondani. A fejletlenebb országok politikai vezetése időnként olyan rafinált üzleti folyamatokat tud kitermelni, amelyet egy egyszerű német munkás (mármint szoftvermérnök) képtelen ésszel felfogni.
   A másik nagy kérdés a testre szabás. Az ERP rendszer a cég működésének egy modellje, és mint ilyen a cég folyamatainak csak egy részét támogatja és azt sem feltétlenül úgy, ahogyan vevőként elképzeltük. Ezért akkor járunk el helyesen, ha ahol csak lehet, elfogadjuk a kiválasztott ERP rendszer megoldását. A törvényekkel is szabályozott területeken (mint a pénzügy – számvitel – bank – pénztár – tárgyi eszköz stb.) több száz felhasználónál folyamatosan üzemelő ERP megoldás biztosan jó mindenkinek csak egy kis innovációs képesség kell hozzá. Kétségtelenül vannak olyan üzleti folyamatok is, ahol testre szabásra, esetleg egyedi modulok fejlesztésére lehet szükség. Ezeket a fejlesztéseket – ha lehetséges, akkor az ERP beszállítójával kell végeztetni, de lehetőleg nem a bevezető szakaszban (eltekintve persze attól a helyzettől, amikor egy jó rendszert cserélünk le egy nagyon jóra).
   Beszélni kell az irodaautomatizálási rendszerekről. ERP ide vagy oda, minden valóban fontos kérdés megválaszolása valamilyen Excel tábla szerűséggel történik. Az irodaautomatizálási rendszerek (Word, Excel, Access, PowerPoint, Outlook, SharePoint, ExChainge server, SSAS, Power BI és ehhez hasonlók) mindig része lesz a cégvezetési eszköztárnak. Ma már a KKV-k szintjén is számolni kell az elemzésekben és a döntéselőkészítésben igazi szabadságot adó üzleti intelligencia eszközökkel (pl. az SQL szerver részét képező SSAS megoldással, ill. a PowerPivot funkcióval vagy pl. az önálló termékként használható QlikView megoldással, a SENECA gazdaságelemző rendszerrel stb.). A megfelelően kiválasztott ERP rendszer, az üzleti intelligencia rendszerek és az üzleti irodaautomatizálási rendszerek együttese jelenti az igazi siker alapját.

4. A következő kategóriához az az egyszerű szülői eszmefuttatás vezet, hogy vásároljunk 1-2 számmal nagyobb kabátot, mondván, majd bele nő a büdös kölke.
   Nem nő bele.
   Rendszerint sokkal hamarabb ki kell dobni, mintsem jó lenne rá. Itt is ugyanez fog történni. Az ilyen választás egyik gyakori oka maga a pályázati rendszer. A pályázatok az „ingyen” adott pénzzel sodornak bele sokakat a kelleténél sokkal robusztusabb és drágább rendszer választásába. Ide vezet az imázsérték növelő megfontolásból történt meggondolatlan presztízs beruházás is. Ez nem teljesen alaptalan, mert egy jó nevű nemzetközi ERP rendszer valóban emeli a cég piaci értéket. Ezek a rendszerek hatalmas terhet rónak a munkatársakra, a modellezett folyamatai sokkal bonyolultabbak a valóságos folyamatoknál és kelleténél drágább a beruházás. A rendszert utálni fogják, a képességét a cég nem tudja kiaknázni, bár jelentős külső segítséggel ez is működni fog. De a kelleténél sokkal drágábban.

5. Ha ilyen rendszert veszünk, akkor ez már a bevezetési fázisban megbukik. A munkatársaink sem egészében sem részletében nem fogják érteni működését, szemlélete idegen lesz számukra, az ilyen rendszer egy nem megfelelő környezetben egyszerűen használhatatlan.

Ami a beszállító cégeket illeti, itt szinte mindig beigazolódik az a felismerés, hogy a zsák megtalálja a foltját, azaz a nagyon jó rendszerekhez, nagyon jó bevezető cégek tartoznak, és így tovább. Ennek viszont van egy érdekes előnye. Ha alacsony készültségű céghez kell bevezetni egy ERP rendszert, akkor elegendő a rendszer helyett beszállítót választani. Egy megbízható, az adott üzleti kategóriát jól ismerő ERP szállító magabiztosan vezet be egészen elvarázsolt cégeket is az ERP rejtelmeibe. Egy olyan cég, aki már több száz telepítést végig vitt, már semmin nem fog csodálkozni, egyszerűen csak megoldja a feladatot.
A beszállító kiválasztása viszont egészen más eljárást igényel, mint az ERP rendszer kiválasztása.

Egyedi fejlesztés

Azt értem egyedi fejlesztésen, amikor egy cég a vállalatirányítási feladatát támogató szoftvert a nulláról indulva, saját menedzselésében akarja kifejleszteni. Szerencsére ez ma már elég ritka, de még mindig belefuthatunk ilyen elképzelésbe. Az egyedi fejlesztés legfőbb sajátossága, hogy csak egy adott cég igényeit elégíti ki, azaz a piaci rés ez esetben nagyon szűk. Valójában még az sem biztosítható, hogy ugyanabban az iparágban, ugyanolyan adottságú másik cég igényét kielégítse, mert óhatatlanul beépül a megrendelő nem szokványos, esetleg hibás elképzelése. Általában az is igaz, hogy ilyenkor a fejlesztő cég minősége is hagy kívánni valót, mert egy igazán profi cég ma már – eltekintve a kutatás–fejlesztés jellegű feladatoktól – nem vállal egyedi fejlesztést. Másik sajátossága, hogy rendszerint igen sok cégfolyamat támogatása hiányzik és a fejlesztések csak az alapfeladatokra korlátozódnak. Ritkának mondhatók az automatizmusok és az összetett, intelligens algoritmusok beépítése. Az is meglehetősen gyakori, hogy az egyes funkciók, modulok minősége nagyon nem egyenletes, mert ami az adott cégnek, ill. a fejlesztetőnek nem tűnik igazán fontosnak, azt egyszerűen kihagyják, függetlenül attól, hogy esetleg ezek máshol nélkülözhetetlen alapfolyamatok. A hiányzó funkciók miatt egy korrekt minősítő eljárásban ezek a szoftverek igen alacsony minősítést kapnak.

4. ábra. Az egyedi fejlesztés sajátosságai

Ma már csak nagyon indokolt esetben szabad az egyedi fejlesztés mellett dönteni. Hirtelen példát sem tudnék rá mondani.

És végzetül néhány szó az üzleti folyamatokról

Amit feltétlen tudnunk kell: AZ ERP RENDSZER beruházása önmagában SOHASEM TÉRÜL MEG.
Ami a megtérülést hozza az a bevezetést megelőző felmérés, a hibás és drága üzleti folyamatok beazonosítása, a folyamatok újratervezése, az új üzleti folyamatok bevezetése és begyakorlása. Fontos lépés az árbevétel, ill. költségtervezés és elemzés bevezetése, valamint a teljesítménymutatók kialakítása.
Persze a bevezetés számos előnnyel jár és megteremti a fejlődés lehetőségét.
De ez csak lehetőség.
Összességében azt mondhatjuk, hogy ha elhagyjuk, vagy nem visszük végig a folyamatok felmérését, újraszervezését és bevezetését, akkor elveszítjük az ERP beruházás előnyének jó részét.

Miért nehéz a választás?

A piaci igények marketing technikákkal jelentősen befolyásolhatók azt a látszatot keltve, hogy a rendszer a tényleges piaci résnél sokkal szélesebb vevőigényt képes lefedni. Egy adott ERP rendszer beszállítója a magasabb minőségű és drágább rendszerről a „De hülye azért nem vagyok” technikával próbálja lebeszélni a vevőt, mondván annak a rendszernek csak a nevét kell megfizetni. Az egyszerűbbre és olcsóbbra vágyóknak meg a „Te jobbat érdemelsz” eljárásokkal próbálja eladni a saját termékét.

5. ábra. Az igények hangolása

Ez azt eredményezi, hogy a piaci szereplők így már nem a rendszer valódi képességét látják, ezért könnyen előfordulhat a nem optimális választás.

Már csak egy kérdés maradt

Hogy kell felmérni az igényeket, az innovációs képességet és hogy kell ehhez vállalatirányítási rendszert választani?
Erre szolgálnak a felmérési és választási technológiák.

______________________________________________________________________________________
Kupán Károly (@2016-2017); v1.09;                                        06-20 264-75-14;                                          Kupan.Karoly@kupan.hu